聯合利華的“中國功課”

林蔚仁

聯合利華“入華”30年，憑借著產品本土化戰略、單一性品牌戰略和親民價格戰略，這家國際快消巨頭的“中國功課”碩果累累，在中國市場取得了領先地位。

提起日化快消品行業，中國消費者很容易聯想到人盡皆知的三大國際知名品牌：寶潔公司、聯合利華和歐萊雅。這三家《財富》世界500強企業在國際市場的競爭一直就沒間斷過。上世紀80年代，隨著中國經濟改革和對外開放步伐的加快，大批國際產業巨頭入華開辟新戰場，其中自然少不了寶潔公司、聯合利華和歐萊雅這“三巨子”的身影。撇開此前在華的一些零星業務不算，“三巨子”中當數聯合利華進入中國最早（1986年），兩年后（1988年）寶潔公司接踵而至，歐萊雅雖然稍晚些（1994年），但對國內同行業造成的殺傷力不亞于前兩位大哥。總之，他們“入華”都趕在了好時候，各自品牌角力的戰火燒到中國，迄今還在不斷“交火”也是必然。

時至如今，30年過去了，中國消費者似乎已經習慣了“三巨子”在中國市場的存在，因為幾乎家家戶戶都購買過他們當中任何一家的商品，至于目前他們的景況，就只能通過業績和《財富》500強排位來進行綜合評價。從數據看，許久以來寶潔公司一直壓著聯合利華“半個頭”，堪稱行業老大，歐萊雅因只專注于化妝品，在排位上比前二者一直有著200多個身位的差距。不過，從近幾年發展勢頭看，寶潔公司這種“高光”正在漸漸消退。5年前它還比聯合利華高出40多個身位，到2017年，已經減少到20位以內了（見表一）;再看年營收，差距同樣也從百位數猛縮到十位數（表二）。

為什么寶潔的優勢降得這么快？經濟學家普遍認為，這可能和國內最近新崛起的大批同行給他們造成的威脅不無關系。那么作為其同行，聯合利華為什么卻沒有遭遇和寶潔同樣的宿命？理由在于聯合利華的“中國功課”做得更到位，更符合中國的國情，而且這個功課在當年他們剛開始布局中國時，就開始了，以致不少中國消費者提起聯合利華的名字時，還當其是中國本土的企業呢。

在中國的成長足跡

聯合利華（Unilever）成立于1929年，由英國Lever公司與荷蘭Margarine Unie公司聯合組建，由于兩家公司在合并之前分別在香皂業和黃油業都已經有數十年的經營班底，所以合并后的聯合利華成長迅猛。經過90年的發展，如今的聯合利華已經成為了全球最大的快速消費品公司之一。公司共擁有17.1萬名雇員分布在270個生產基地，有400多種品牌暢銷全球190多個國家和地區，產品覆蓋食品、家庭護理及個人護理用品。每天有25億消費者在世界各地使用Unilever的產品，每年全球消費其產品超過1800億件。

聯合利華在組建前幾年，其創始人威廉·利華爵士已在中國開始肥皂貿易，為中國消費者引進并生產“力士”“陽光”及“傘”等品牌，后因其時中國政治局勢不穩定，戰事不斷，聯合利華公司在華業務難以為繼。直到上世紀80年代，在中國對外改革開放各項政策激勵下，聯合利華才決定重啟“入華”方案。

下面我們就從投建和創建兩個方面，來看看聯合利華“入華”30年走過的歷程。

1986年7月，在上海成立上海聯合利華有限公司，并在楊樹浦路建造一期廠房。

1987年12月，上海聯合利華有限公司正式投產，其產品廣受消費者好評。

1988年，公司著名品牌POND'S（旁氏）率先將國際專業護膚品帶入中國，同時也帶來了專業的美容服務;隨后舒耐也進入中國，隨即占據市場第一的位置，更推動品類發展，使用抑汗香體產品成為全新的生活時尚。

1992年，金紡帶著悠久的歷史登陸中國，成為中國第一款衣物護理劑品牌，從而開啟了中國家庭衣物護理的新時代。

1993年，“奧妙”進入中國，它的到來，為中國消費者帶來了全新的洗滌概念。

1994年，上海聯合利華有限公司首次榮獲全國外商投資雙優企業稱號。

1996年，聯合利華在上海的生產線已達到四大類72種規格，并成為了全國著名的日化產品企業。

1998年，夏士蓮開始了在中國的品牌創建，經歷15年的發展，憑借其自然、健康的品牌形象和不斷創新的品牌意識，已成長為中國著名的個人護理品牌之一。

1998年7月，在上海成立聯合利華食品（中國）有限公司，以其百年著名商標“家樂”打頭，經營范圍包括生產、加工“四季寶”花生醬、調味料、雞精、淀粉及淀粉制品，從而開啟了食品領域的在華業務。

1998年8月，在西安成立聯合利華服務（上海）有限公司西安分公司。

1999年8月，投資3.1億美元，在安徽省合肥成立聯合利華（中國）有限公司。

1999年8月，完成兩項收購：一是收購中國北方第一大茶葉品牌“京華茶葉”，并將其更名為聯合利華食品（中國）有限公司京華茶葉分公司;二是旗下著名的冰激凌品牌“和路雪”收購上海冰激凌名牌“蔓登琳”。

1999年11月，成立聯合利華食品（中國）有限公司廣州分公司。

2000年2月，投資1.66億元人民幣，在上海成立了全球第六個研發中心——聯合利華中國研究發展中心。該中心著重產品配方的研究，并注重將中國傳統科學所倡導的天然成分引入聯合利華的產品中，以使聯合利華的產品更適合中國消費者。

2000年9月，和上海輕工控股（集團）公司共同投資重組，成立聯合利華股份有限公司。此次重組，被上海市政府譽為“上海經濟發展的一個亮點，都市型工業的一支生力軍”。

2002年，在上海成立了全球采購中心，依托中國豐富的資源，全球出口原料及成品。

2003年，在合肥建立了家庭及個人護理產品生產基地，該基地成為聯合利華全球最大的生產基地之一，不僅為聯合利華中國提供高質量的產品，同時也成為聯合利華全球生產中心之一。

2004年初，在上海建立聯合利華公司總部辦公樓，作為中國地區總部;同年8月，成立聯合利華食品（中國）有限公司北京第二分公司。

2007年，北京二高集團從聯合利華手中回購“京華茶葉”，從而結束了對該品牌長達8年的市場配給。

2011年，在天津空港經濟區投資開辦在北方地區的日化生產廠和食品業務分銷中心（該中心于8月動工，2012年投產）;同年3月，首次被選入《財富》中國企業社會責任榜25強名單。

2011年5月，男士護理品牌凌仕（LYNX）首次登陸中國，并且很快在國內市場引發“凌仕效應”。

2015年1月，位于四川省眉山市彭山經濟開發區的生產基地一期項目正式落成開工，從而完成了聯合利華（中國）國內生產線的西部布局。

2017年6月，在上海成立聯合利華中國消費者產品安全合作中心，并于同期與上海市政府、遵義市及黔東南州政府簽訂可持續茶園項目。

2018年3月，聯合利華與阿里巴巴（中國）簽訂戰略合作框架協議。作為聯合利華旗下的凈水品牌，沁園首次作為重點品牌在中國市場落實合作項目。

2018年9月，聯合利華再次榮登“道瓊斯可持續發展指數”榜單的行業榜首。自1999年起，聯合利華連續19次被評為領域領導者，其中有17次位列榜單行業首位。“道瓊斯可持續發展指數”評分包括：創新管理、公司治理、供應鏈管理、稅務政策、品牌管理、產品監管、包裝、企業公民意識及慈善事業、氣候變化政策。

據不完全統計，從1986年至2017年的30多年間，聯合利華在中國的總投資已遠遠超過20億美元，引進了多項國際先進的專利技術，在中國的上海、安徽、山東、遼寧、四川等地創辦的企業直接雇傭了超過萬名的中國員工，間接提供了超過2萬個就業機會，年納稅20多億元人民幣。而聯合利華在中國的發展定位并不僅局限于投建和創建，更有其他相關的配套項目也在有條不紊地實施中。

可持續的“中國功課”

基于公司可持續計劃中中國方案的設計，聯合利華管理層認為，只有把“中國功課”做足，才能在碩大的市場取得長足的領先地位。“中國功課”這道題怎么破？從企業親民的角度看，公益事業是必需的。公益是一件長期的、可持續性的事情，絕不可以流于形式。這對一家外企來講，實施起來真不容易，但聯合利華做到了。他們曾提出一個理念：“每一天，我們都致力于創造更美好的未來。”基于這種理念，聯合利華把做公益的重點投放在生態環境上，同時還致力于青少年環境教育和環境宣傳活動。

1999年，作為“入華”的可持續性計劃的規程，聯合利華中國首先啟動了“綠水青山行動”系列環保活動。截至2000年末，共計有近6萬人參與了綠水青山行動，植樹達50萬棵。參與這些活動樹立了聯合利華在中國的良好形象，也獲得了社會的認可。

2001年6月，聯合利華啟動“承德飛播造林”活動，即使用飛機在承德一萬畝范圍的廣袤山區播撒下成噸的經過特殊處理過的油松、荊條樹種，為山區披綠，為大地增輝，也為改善北京北大門——河北承德地區的生態環境做出貢獻。

2010年11月，聯合利華在全球范圍內公布了可持續發展計劃。作為公司全球業務重點市場，聯合利華（中國）率先喊出了“小行動，大不同”的口號，借助“美好家園、美好童年、美好鄉村”三大平臺，在可持續發展領域開展了諸多積極有效的探索與實踐。

2014年，“小行動，大不同”被寫入公司章程，首期計劃特意將目光定格在綠色公益上，希望更多的人可以將環保視為生活中微小然而暖意十足的細節，進而付諸行動，通過自身的改變，守護身邊的人和周遭的環境。

2016年12月，聯合利華可持續計劃推行第二步公益活動方案：與中國少工委共同推出了“買點好事帶回家”公益活動，從12月15日至31日在天貓商城、微博、直播等平臺，大家的每一個購買、參與、互動等小行動，聯合利華都會匹配相應的捐款。

2017年12月2日，聯合利華“小行動，大不同”大型創新公益展覽以沉浸式體驗提升公益活動的參與感，吸引了千余名年輕人參與活動并關注可持續生活。

聯合利華相信，要在中國實現可持續發展，除了產品方面走本地化的道路以外，還必須從外圍把功課做足。這個“外圍”指的就是當地。保持公司與當地社會的交流，關心當地的發展，這才是中國功課的實質。自1999年以來，聯合利華在中國資助建立了9所希望小學;開展“聯合利華希望之星”活動，為200個邊遠窮困地區的優秀學生提供4年的大學學費。此外，聯合利華還在復旦大學設立獎學金，獎勵品學兼優的學生;公司還不定期在全國范圍開展“中華”護齒宣傳的系列活動，極大地提升了公司的品牌形象。

“中國戰略”簡析

很多外資企業在進入中國之時，都會根據自身的實力和已了解的中國國情、前景預判，來制定相應的中國市場應對戰略。聯合利華也不例外，其戰略大致由產品本土化戰略、單一性品牌戰略和親民價格戰略三個部分組成。

產品本土化戰略

在中國，很多人既知道中華牙膏也知道聯合利華，但很少人能把這兩個名稱聯系在一起——這就是聯合利華獨到的產品運作的體現。聯合利華一貫秉承以本地化作為建立品牌基礎的路線，這種路線的最簡便實操方式就是收購當地有潛力的產品。

聯合利華所擁有的400多個著名品牌中，絕大部分是靠在世界各地的收購來完成建構的。公司決定來華投資，同樣也必走這條路線。除中華牙膏外，他們還將京華茶葉、老菜醬油、蔓登琳等國內老字號收入囊中，一方面通過親民的價格調整，把本土市場做大，加大影響力，另一方面通過國內的影響力，進行海外滲透，從而打造成國際知名品牌。聯合利華不僅對中國的品牌這么做，對其他國家的本土品牌也是這么做的。例如他們帶進中國市場的力頓紅茶原產地是蘇格蘭，旁氏原產于美國，夏士蓮則產于英國。同樣的模式，他們也運用到京華茶葉上：聯合利華擬通過其在綠茶和花茶本土市場的知名度，推廣到國際市場，與原有的立頓紅茶形成互補優勢。

此外，到哪里辦企業，就要適應哪里的文化，這也是聯合利華本土化戰略的一個重要組成部分。要體現這個原則的最好辦法是盡量使人力資源本土化。他們堅信啟用本土的管理層能容易拉近和消費者的距離，所以他們在中國企業中的外籍人員連1%都不到，且逐年減少。聯合利華中國研究發展中心擁有的科技人員不到200人，中國人卻占了150名，這種大膽的人員配置，對國內其他外資企業來講是不可思議的，但事實證明，因此在中國從官方到消費者，他們贏得的互信強度也是最大的。

單一性品牌戰略

所謂單一性品牌戰略，是指企業由某一品牌派發生產的所有系列產品，都與派發者系同一種品牌。例如聯合利華旗下的旁氏品牌和夏士蓮品牌，其產品包括洗發護發、美膚沐浴、洗滌等系列產品，就像誰的兒子跟著誰姓一樣。采用單一品牌戰略有三大好處：一是既方便營銷，又能節省大筆的傳播開支;二是如果一種品牌已經具有上佳的市場表現，那么它就必然會帶動或惠及其系列新產品的市場效應;三是眾多產品一同碼在貨架上，是一種無形的造勢，彰顯品牌的整體形象。

這種戰略不同于其行業老對手寶潔公司——實行多品牌策略，在寶潔內部，飄柔、潘婷和海飛絲傳遞給消費者不同的功效訴求，分屬于不同的品牌經理管轄，它們之間相互獨立、相互競爭，甚至內耗也就在所難免。

不過單一性戰略也有一定的風險：當某品牌旗下某一產品出現問題時，就極有可能會殃及池魚，給整個系列產品造成負面的連鎖反應。

親民價格戰略

必須承認，中國日用消費品市場的一個顯著特征，就是消費者對價格的敏感度非常高。為此，聯合利華（中國）也制定了相應的價格戰略：親民化。

親民的最好方法是低價位。聯合利華自進入中國市場開始，就銳意要讓中國消費者從聯合利華的產品價位中接受“便宜也能買好貨”的體驗，所以他們把低價戰略作為其在中國市場勝算的籌碼，并沿著這個戰略目標，對相關的業務進行合理的調整和收縮。他們知道，當面對低價格時候，品牌的吸引力便會大大衰減，價格優勢有時甚至對消費者購買決策起到決定性作用。

聯合利華的這種低價戰略比起近幾年才被迫下調產品價位的寶潔公司，自然更具智慧和遠見，加之他們成功地運用了市場營銷策略和綠色環保的社會營銷戰略，所以，他們在中國消費者心中的位置一直呈上升趨勢。