幼教集團化管理下教師隊伍建設(shè)與學(xué)科帶頭人培養(yǎng)探索

王芳　郭立　李偉

摘 要： 幼教集團化工作能否推行和取得實效的關(guān)鍵，是幼教集團化管理工作的核心任務(wù)。對于集團化能否取得預(yù)期的效果，則取決于集團管理如何快速用集團的力量讓加盟園提升和造就一批骨干教師和學(xué)科帶頭人。實踐表明“五統(tǒng)”模式促融合、“四重”措施促發(fā)展、優(yōu)化“短板”促均衡發(fā)展是行之有效的手段。

關(guān)鍵詞： 幼教集團化 學(xué)科帶頭人 教師隊伍建設(shè)

習(xí)近平總書記在十九大報告中指出：新時代的教育矛盾是百姓對子女接受優(yōu)質(zhì)教育的需求與現(xiàn)實落后的矛盾。在學(xué)前階段則表現(xiàn)為公立、優(yōu)質(zhì)的幼兒園名園供不應(yīng)求，優(yōu)質(zhì)學(xué)前教育資源嚴重不足、城鄉(xiāng)公立幼兒園發(fā)展不平衡。宜賓市翠屏區(qū)地處西部，川滇黔結(jié)合部，全區(qū)有六所具有辦園歷史超過30年以上的公立幼兒園，辦學(xué)歷史悠久，師資力量雄厚，是宜賓市知名幼兒園。為充分發(fā)揮公立名園的各項資源優(yōu)勢，2015年開始探索，以該六所公立幼兒園為龍頭園，全區(qū)27所新改、擴建鄉(xiāng)鎮(zhèn)中心園為骨干園，鄉(xiāng)鎮(zhèn)村小園、民辦園為加盟園模式的幼兒園教育集團成立，成為宜賓市翠屏區(qū)學(xué)前教育體制機制改革、創(chuàng)新的一面旗幟，在學(xué)前教育的均衡發(fā)展方面取得極大的成就，極大地實現(xiàn)城鄉(xiāng)幼兒教育均衡發(fā)展，滿足廣大百姓對優(yōu)質(zhì)和更好教育的需求[1]。

現(xiàn)代教育學(xué)研究認為，一所幼兒園的教學(xué)質(zhì)量如何，影響因素很多。但是在諸多因素中，教師素質(zhì)則是決定性因素。反映教師素養(yǎng)的指標主要是該園的各層級骨干教師、學(xué)科帶頭人數(shù)量。因此，在集團化管理中，如何整合和融入各種影響要素以便迅速而高效地對下屬的管理園培養(yǎng)一批素質(zhì)較好、年齡和學(xué)歷合理、職稱均衡的優(yōu)秀骨干教師或?qū)W科帶頭人，就成為集團化能否落地生根、取得實效的關(guān)鍵標志。幼兒教師的職業(yè)特性除了要有豐富的發(fā)展心理學(xué)、幼兒心理學(xué)、教育學(xué)、管理學(xué)的理論素養(yǎng)外，還要有吹拉彈唱的實踐技能，還要富于開拓與勇于創(chuàng)新的探索精神。新時代的骨干、學(xué)科帶頭人幼兒教師，需要有較深厚的教育教學(xué)科研能力，將日常教育教學(xué)活動進行總結(jié)、歸納、提升為一種規(guī)律，從而在更高層級上帶動、引領(lǐng)其他教師，以互相促進、互相提升，整體進步。這才是集團化管理的本來面目，才是現(xiàn)代學(xué)前教育對教師的要求[2]。基于此，如何培養(yǎng)學(xué)科帶頭人和各層次的骨干教師就成為集團化工作能否推行和求得群眾滿意的關(guān)鍵，也是集團化幼兒園工作的一項核心任務(wù)。

一、“五統(tǒng)”模式促融合

改革方案是以龍頭園帶骨干園，骨干園帶加盟園的集團化辦園模式，把翠屏區(qū)所有的民辦園納入優(yōu)勢公辦幼兒園進行，即統(tǒng)一管理、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一教學(xué)、統(tǒng)一評估、統(tǒng)一考核的“五統(tǒng)一”管理模式，使龍頭園、骨干園、加盟園在教育教學(xué)管理、師資隊伍建設(shè)和學(xué)科帶頭人培養(yǎng)方面的真正深度融合。龍頭園在對教師的考評、外出培訓(xùn)提升、繼續(xù)教育、教育教學(xué)研究等方面均統(tǒng)一要求、統(tǒng)一標準，從而真正從源頭上就杜絕形式上的集團化而實際脫節(jié)的兩張皮現(xiàn)象。龍頭園除了教師招聘、工資待遇方面不介入骨干園、加盟園的管理外，在其他方面都主動承擔(dān)起將自身園的先進的辦學(xué)理念、優(yōu)質(zhì)的管理、教育教學(xué)資源為保障，教育教學(xué)、師資培訓(xùn)、后勤保障全部統(tǒng)一要求、統(tǒng)一規(guī)范展開，并每學(xué)期派優(yōu)秀、骨干教師和業(yè)務(wù)園長到集團園下屬園參與掛職、鍛煉和管理，為骨干園和民辦園注入新鮮血液與活力，這些舉措加速了新建鄉(xiāng)鎮(zhèn)幼兒園在師資培養(yǎng)、學(xué)科帶頭人培養(yǎng)、教育教學(xué)管理、制度建設(shè)、管理與教學(xué)理念等方面迅速與集團化深度融入[3]，加速了薄弱幼兒園向合格、優(yōu)秀方面邁進的步伐。

二、“四重”措施促發(fā)展

在幾年的集團化管理運作中，龍頭園重師資隊伍建設(shè)、重團隊打造與理念提升、重平臺搭建引領(lǐng)、重人才成長規(guī)律培養(yǎng)的“四重”措施，深度促進鄉(xiāng)鎮(zhèn)教師隊伍學(xué)歷不高、專業(yè)不精、數(shù)量不足、觀念滯后、教學(xué)手段不強等影響教育教學(xué)質(zhì)量提升的短板。

（一）重師資隊伍內(nèi)涵建設(shè)

美國心理學(xué)家馬斯洛認為人的需要之中，最重要的需要是尊重的需要，即人在交往中渴望別人的認可，不僅自尊，而且期望得到別人尊重。亞圣孟子認為：“愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之。”幼兒園教師隊伍的一個特殊現(xiàn)象基本是由女性構(gòu)成的，男性教師缺乏。女性感情細膩、上進心強、自信自尊是共同的特點。集團牽頭園從一開始就將教職工的利益與骨干園、加盟園一視同仁，平等對待。有的園以“家”為核心文化，和諧共處，移情相待，將心比心，用平等、真心融合教師隊伍，真心實意地幫助教師解決各種生活和工作問題[4]。按照“管人要管心，管心要知心，知心要關(guān)心，關(guān)心更要真心”的“五心”原則極大地將所有集團園教師深度融合，相互促進，極大調(diào)動每一位教師的主動性、積極性和創(chuàng)造性，為集團的發(fā)展奠定堅實的內(nèi)涵基礎(chǔ)。

（二）重團隊整體提升與打造

這是一個分工越來越細化，須依賴協(xié)同合作、團隊共建的時代。沒有良好的教師團隊整體的提升，集團化管理難以充分發(fā)揮資源輻射的優(yōu)勢。因此，作為新時代的幼兒園的管理，集團園立足在轉(zhuǎn)變觀念，增強教師自主管理、自主發(fā)展的意識上下功夫，強勢推動“參與式”管理，充分發(fā)揮所有教師的主人翁意識，有效提升教師團隊的教育教學(xué)與科研等能力。

在具體實施策略上，集團園堅持以師為本，對教師采取充分授權(quán)、高度信任的管理理念，在各項教師教育教學(xué)科學(xué)研究等工作中，大處從嚴，小處從寬，人人平等，不搞特例，充分包容和允許教師試錯。對于教師團隊的建設(shè)，著眼于引領(lǐng)帶頭人以身作則、與人為善、處事大方、不怕吃虧等方面出發(fā)，對團隊成員教師高度尊重、信任、關(guān)心、愛護，在管理有度、有序、規(guī)范的前提下，實施充滿人性的柔性作息時間制度，努力營造寬松、活潑、自由、自主的積極心理氛圍，給予教師更多的時間和空間，從而激發(fā)骨干教師、學(xué)科帶頭人的自主管理、自主研修、自主發(fā)展、自主創(chuàng)新，相互協(xié)調(diào)，共同進步。

（三）重平臺搭建引領(lǐng)專業(yè)發(fā)展

1.科研平臺協(xié)同提升

教育研究表明，進行課題研究是快速提高教師教育教學(xué)能力的有效途徑。長期致力于一線教學(xué)的教師，很難有系統(tǒng)的時間提煉課題。為搭建良好的科研平臺，集團園通過整合省、市、區(qū)的各種教學(xué)、科研平臺資源，為骨干和學(xué)科帶頭人提供研究平臺，加速他們的成長。集團園積極與當(dāng)?shù)馗咝Ｖ械摹稗r(nóng)村幼兒教育研究中心”科研平臺聯(lián)合共育共研共建，通過簽署協(xié)議，成為合作單位。同時鼓勵集團內(nèi)所有具有一級職稱的教師每年必須申報該科研平臺的課題項目，激勵教師將教育教學(xué)中的思考上升到理論高度，極大地促進優(yōu)秀教師、骨干教師、學(xué)科帶頭人的成長。全區(qū)近三年申報成功的學(xué)前教育省級科研課題達到了十余項，為該區(qū)的學(xué)前教育“升級換擋”發(fā)展奠定強大的人才基礎(chǔ)。

2.“雙聘雙掛”共育發(fā)展

為努力提升學(xué)科帶頭人和骨干教師的教學(xué)水平，集團園積極與高校學(xué)前教育專業(yè)培養(yǎng)的院系聯(lián)合，采用“雙聘雙掛”的方式，大力提高教師隊伍的教學(xué)能力水平。具體做法是，聘任高校學(xué)前教育專業(yè)的教師到集團園掛職副園長下沉做科學(xué)研究，將理論運用于實踐，提升研究的本土化。集團園的一線教師則聘任到高校學(xué)前教育專業(yè)任教某一學(xué)科教師，促進教師理論水平提升。通過這種“雙聘雙掛”的方式，最大限度地使骨干教師、學(xué)科帶頭人在理論提升、科研能力、邏輯思維等方面得以快速系統(tǒng)化的提高，教師隊伍整體建設(shè)落地生根，扎實有效[5]。“雙聘雙掛”實施三年，全區(qū)骨干教師人數(shù)增加三分之二，成效顯著。

3.集團體制機制保障

為使各項教師隊伍建設(shè)和學(xué)科帶頭人培養(yǎng)形成制度化，并具有可持續(xù)性發(fā)展，集團園經(jīng)過深入基層調(diào)研、參觀和學(xué)習(xí)其他發(fā)達地區(qū)的經(jīng)驗，成立教師發(fā)展中心。該中心的功能主要是為教師學(xué)歷提升、繼續(xù)教育培訓(xùn)、科研能力培養(yǎng)、教學(xué)技能訓(xùn)練等方面提供全方位的服務(wù)。每一學(xué)年度開始，則幫助教師尤其是骨干教師、學(xué)科帶頭人根據(jù)自己的實際，規(guī)劃和制定出個人這一年的總體目標和階段目標，分析自己要實現(xiàn)這個目標存在的障礙、問題，厘定針對這些問題的應(yīng)對策略，并形成教師個人的信息資源庫。骨干教師、學(xué)科帶頭人在自己成長后通過學(xué)科團隊的研修、科研項目等方式指導(dǎo)青年教師的教育、教學(xué)、科研工作，充分發(fā)揮他們的引領(lǐng)、示范作用。為集團化管理幼兒園模式，快速實現(xiàn)區(qū)域?qū)W前教育均衡化，奠定了強大的基礎(chǔ)。

（四）重人才成長規(guī)律培養(yǎng)

人才的成長是有規(guī)律的，人才成長離不開集團的整體規(guī)劃、長遠培養(yǎng)。該區(qū)集團龍頭園通過深入調(diào)研、整體預(yù)判、提前謀劃、主動引領(lǐng)等手段，縮短骨干教師、學(xué)科帶頭人的培養(yǎng)周期。

集團的具體做法是以抓好三個環(huán)節(jié)工作為抓手，即交心談心、春苗選拔、嚴格培養(yǎng)三步走的戰(zhàn)略。交心談心，即每一年招聘的新教師到崗后，由集團中心統(tǒng)一對其的進行園情交底，了解集團的各項規(guī)章制度、獎懲制度、培養(yǎng)要求，對每位新教師均提出具體和可達成的目標要求，一至兩年新手、三至五年成為圓級或鄉(xiāng)鎮(zhèn)級骨干，五至八年成為縣區(qū)級骨干，十年左右成為市級以上骨干的分層遞進培養(yǎng)梯度。

新手上路。通過試用期及其后一年，主要針對這些新教師在職業(yè)理想、職業(yè)道德、職業(yè)規(guī)劃、教育教學(xué)基本活動等方面進行全方位的考核和定向培養(yǎng)培訓(xùn)，對于具備骨干和學(xué)科帶頭人教師苗子和素養(yǎng)的教師，確定為重點培養(yǎng)對象。

定向培養(yǎng)。在確定骨干和學(xué)科帶頭人培養(yǎng)對象后，教師發(fā)展中心就將其納入日常的培養(yǎng)、管理、考核。幫助這些教師制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展層級和發(fā)展的路徑。具體在培養(yǎng)方面，對其業(yè)務(wù)能力和水平提出具體要求。第一層是在教學(xué)上需要成為優(yōu)秀教師，在每一個學(xué)段能熟悉幼兒身心發(fā)展規(guī)律，熟練采用因?qū)ο蟛煌褂貌煌慕虒W(xué)手段和方法，在說課、觀摩課方面突出和有特色；第二層是在教學(xué)活動中，結(jié)合自身實際重點向一兩個學(xué)科進行深度研究，成為該學(xué)科領(lǐng)域富有特色的教學(xué)和規(guī)律；第三層是結(jié)合自身的學(xué)科領(lǐng)域開展教育教學(xué)活動研究，努力成為這一領(lǐng)域的專家，提出研究課題，發(fā)表相關(guān)文章，擁有該學(xué)科領(lǐng)域的研究話語權(quán)。第四層是積極向外拓展，多花時間參與各級各類學(xué)術(shù)會議，擴大影響力，提高本人和幼兒園的知名度，最終帶動一批團隊教師隊伍發(fā)展，從而有力推動整個集團園的骨干教師、學(xué)科帶頭人和其他教師的整體發(fā)展[6]。

三、優(yōu)化“短板”促均衡發(fā)展

現(xiàn)代教育學(xué)中的“木桶理論”認為：一個木桶如果要盛更多的水，就要將最短的那一塊短板補齊。基于此，集團化幼兒園管理的本質(zhì)是將加盟園中最差的那一塊全方位補齊，才符合集團化的初衷。出來硬件外，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是教師隊伍的數(shù)量和質(zhì)量。現(xiàn)代教育對教師隊伍的要求而言，首先表現(xiàn)為整體素質(zhì)，這就需要補齊短板。對教師個體而言，表現(xiàn)為對教師素養(yǎng)的廣度和深度的全面要求，即為“T”型素養(yǎng)。對于集團化管理者而言，務(wù)必隨時高度關(guān)注這塊木板長度的同時，不斷對“桶底”的厚度加以鞏固，方能打造出一個歷經(jīng)淬煉的堅固“桶底”[7]。

例如該區(qū)涼姜鎮(zhèn)中心幼兒園，在教學(xué)工作繁重、師資力量緊張的情況下，每年高達5次以上派出教師團隊參加國培、省培、市培提升教師“短板”，增強桶底厚度。同時，派出教師到重慶、上海參加各級各類國家級學(xué)前教育專業(yè)工作會議，提升桶的直徑。這些措施開闊了教師的理論視野，增強了教師的教育教學(xué)能力，提高了教師的教育科研能力。尤其是在2016年，我園一舉獲得了2項省級科研課題，其中一項是涼姜鄉(xiāng)中心幼兒園的省級重點課題，這是全區(qū)集團化以來首次有鄉(xiāng)鎮(zhèn)幼兒園獲得省級重點科研課題。

總之，集團化幼兒園管理，必須遵循公益化、普適性道路為主的實施路線。翠屏區(qū)的實踐首先就是用公立幼兒園牽頭組建集團化，保障了這個原則。其次，集團化幼兒園管理要在最短時間內(nèi)取得真正的實效，贏得社會和百姓的滿意，根本問題是教師隊伍建設(shè)。實行集團園教師雙聘雙掛、深度融入、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一要求等方式，加速對骨干教師、學(xué)科帶頭人的培養(yǎng)，以此快速帶動整個集團教師隊伍素質(zhì)、技能、研究能力的整體提升，使集團化幼兒園的制度建設(shè)成為城鄉(xiāng)學(xué)前教育均衡發(fā)展的一條有效路徑。

參考文獻：

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[4]李偉，王芳.論西部農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)特色幼兒園建設(shè)的問題與策略——以四川省宜賓市翠屏區(qū)涼姜鎮(zhèn)中心幼兒園為例[J].教育科學(xué)，2017（12）：114.

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[6]王芳.翠屏區(qū)農(nóng)村幼教師師資隊伍建設(shè)淺探——以涼姜鄉(xiāng)為例[J].東方教育，2014（4）：156.

[7]李偉.西方領(lǐng)導(dǎo)理論研究新視角[J].商業(yè)時代，2011（13）：82-83.