淺議石油企業成本預算控制

竇京美

摘要：石油企業優化成本預算管控機制是新舊動能轉換、行業競爭程度劇增情境下的重要舉措。本文在闡述石油企業實施預算控制的重要性基礎上，簡單分析了石油企業現階段實施成本管理的現實狀況，并以此為基礎，在成本預算理念更新、成本預算目標明確、預算會計人才等多方面進行強化推進。

關鍵詞：石油企業;成本預算

一、石油企業實施成本預算控制的意義

石油企業因其所屬行業特殊性質，在利潤的賺取渠道等方面受到政策法規的限制較多，再加上現代社會處于新舊動能轉換的關鍵時期，技術創新、理念創新等對于石油產業的沖擊，利潤的形成不僅受益于銷售額的增長，還應從成本著手，因此加強成本預算控制，是石油企業獲取利潤增加受益點的關鍵環節。再者，石油企業完善成本預算機制，能夠有效地幫助企業完善會計預算體系的優化和企業全面預算管理機制的建設，進一步的提升企業財務管理體系建設。最后，石油企業成本預算管理機制的有效優化能夠為國有企業或是同行業其他企業的成本管理管控提供客觀的經驗以及建設過程中應避免出現的錯誤。

二、石油企業成本預算控制的現狀分析

（一）未能樹立和建設正確的成本預算觀念和體系

石油企業因其自身行業特殊性質，其企業大多隸屬于國有企業，相對來說，按照原有市場經濟體制下，其企業利潤賺取等較為穩定，成本預算對于企業的重要性在過去階段并沒有得到有效的凸顯，伴隨著市場經濟的發展、競爭環境的劇增以及新舊動能轉換新時代的到來，石油企業原有的成本預算理念以及機制的弊端開始凸顯，我國石油企業沒有有效的吸收轉化和應用成本預算的前沿發展理論和方法。石油企業管理層大多對成本預算管理存在偏差，認為單純的減少成本即可，但很少考慮到從石油管道運輸市場價值效益、石油產業上下游企業、開源與節流雙重并行而不是僅限于節流的成本預算理念，故此預算方法的應用不合理，其應用偏差以及執行者為保持會計持平所執行的會計行為等都造成企業內部資源的巨大浪費，或是執行者因受限于硬性成本無法更改的情況下，針對企業運轉的彈性成本進行抵扣，會在一定程度上造成石油企業業務質量問題，造成惡性循環，增加了企業無形或是有形成本的支出，進一步的制約了石油企業的有效發展。

（二）組織架構繁瑣，人員冗雜

石油企業因其特殊性質大多隸屬于國有企業，其成本預算管理機制或多或少帶有國有企業經營發展的弊端，其企業組織結構大多混亂繁瑣，根據工作流分析下，企業人員冗余情況偏多，在人力成本支出方面，企業運轉負擔較重。具體分析來說，企業部分員工最初可能是依靠裙帶關系進入企業，一方面是員工專業技能和崗位要求可能會出現不匹配的狀況，造成石油企業運轉的障礙，另一方面，即員工數量較多，一方面造成人才的浪費，另一方面容易產生多人做同一件事的現象，造成效率的低下。再者，其創新意識缺乏、創新動能不足、學習積極性較低，導致對于成本預算管理沒有較為深刻的理解，降低成本預算控制實施的有效性。

三、強化石油企業成本預算控制的建議

（一）建立完善成本預算組織結構

要加強石油企業成本預算把控，強化成本預算控制，石油企業內部成本預算組織結構的完善必不可少。建立完善石油企業成本預算組織架構，主要從三方面著手：首先，成本預算專屬機構的設置。成本預算管理組織機構的設置，不僅要在企業管理高層，還要在各業務層、職能層進行設置，從上至下將成本預算滲透到各個流程。依據石油企業所屬行業性質，大致將石油企業運轉分為管理高層、職能部門以及一線礦井操作部門三個層次，企業要在每一層次內設置專門的成本預算把控部門，并配以專業人員進行貫徹監督，成立預算成本專屬委員會，企業成本預算控制的政策法規等按照行業標準和國家政策法規來完成制定。通過企業管理最高層來設立成本預算目標，自上至下，逐一完成成本預算目標的分配。其次，在各職能業務部門成本預算目標確立的基礎上，各單位需要明確自身職能部門運轉過程中成本產生的節點，對流程進行精細分工，實施精細化成本控制，將各預算進行分解細化，落實責任追究制度，加強動態監督機制建設，做到及時控制及時調整，從成本產生的源頭進行控制。具體來講，石油企業首先需要明確正常的耗費標準，在正常耗費標準明確的基礎上將其和成本預算控制標準結合，對其上層部門所部署下的本部門成本預算目標與其成本產生節點結合，嚴密把控無效成本的產出，并對其無效成本的產出原因等結合成本預算控制機制進行滾動式的分析調整。最后，在對企業成本產出節點控制外，因石油企業工作流程繁瑣涉及前期的勘探、建設開采，中后期的產出以及再加工，以及最后的設備維修等，成本預算的控制，需要在石油生產的各環節對其預算進行較高水平的掌控來降低運轉成本。

（二）明確成本預算目標，完善成本預算體系

石油企業要對成本預算進行掌控，首先需要明確各階段成本預算目標，我們可以以生命周期理論和戰略管理層次為基礎進行橫縱向的成本目標明確，生命周期理論分為初創期、成長期、成熟期、衰退期四部分，從時間維度上明確石油企業或是每項業務的各階段的成本預算目標，通過包括對石油開采決策、效益評價等多方面進行明確。企業戰略分為總體戰略、職能戰略以及業務層戰略三大部分，依據戰略層次對每一特定階段的企業從管理幅度的角度進行成本預算目標的明確，逐步將各流程目標進行精細化定位。在明確成本預算目標的基礎上，石油企業需要建備完善的成本預算體系，可以從以下幾方面著手：首先，進行基礎預算的編制。石油企業業務繁多，涉及的項目種類也較多，以石油管道運輸企業為例，對輸油計劃、輸油總量的時間、線路流程以及數量規定等進行工作流分析，進行初步分析并編制基礎預算報表。再者，建立以零基預算為基礎的預算編制方法，制定切實可行的預算編制程序，包括石油價格、輸油計劃、時間等，引入責權發生機制，通過石油企業所建立的二級責任中心編制年度預算并遞交財務部進行審核評估，通過滾動式修正反饋成本預算。此時通過財務部將其年度成本預算表遞交到成本預算管理委員會審核并遞交到高層管理者手中，在將其通過的成本預算編制通過二、三級中心的下發進行成本預算目標的明確和實施。最后，通過健全企業經營管理評價體系來評估審核企業成本預算體系的有效性。其經營評價體系是員工提升效率降低運營成本與否的正確衡量指標，也是完善全面預算管理機制下成本預算控制的重要體系，對人員流程在各個階段各個狀態下的成本進行預算控制，并提出相應的優化方案，有效降低企業成本。

（三）更新成本預算概念，建設優化信息平臺

石油企業成本預算控制機制的有效建設，離不開其企業人員對于成本預算概念的理解更新及信息化動態平臺的建設優化。對于成本預算概念理解的更新：首先，我國經濟已由計劃經濟轉變為市場經濟，市場特性、市場環境等都已發生改變，特別現在是新舊動能轉換時期，倡導新技術、新革命來發展原有產業，石油企業的高層領導者應轉換石油行業固有的發展經營方式，加大創新投入，同時更新對成本預算的理解，利用新的發展形勢，制定與時俱進的同企業相匹配的成本預算，為企業的會計管理和財務預算奠定基礎。其次，企業成本預算制定實施離不開會計人員的操作，因此會計人員專業技能和綜合素質水平的高低同樣對石油企業成本預算控制的制定實施具有重大的影響。這就要求石油企業應定期或不定期通過講座、培訓以及同地區高校合作等形式，來為自身打造一支具備高水平、高素質的成本預算管理隊伍。對于動態信息化平臺建設：大數據、云計算等新技術的出現，為會計數據的高效處理提供了巨大的技術支撐。因此，石油企業要推行有效的成本預算機制，就要與大數據云計算相結合，建設與本企業成本預算相匹配的信息系統，引入學習與石油產業相匹配的成本預算軟件系統，同步更新企業成本運營、會計管理等數據以及培訓預算人員對于信息系統的使用等一系列措施來支撐企業成本預算管理。

四、結語

在既注重效率又注重效益的市場經濟體制下，成本預算控制的優化是石油企業增加利潤的重要環節。從傳統的成本預算機制出發，分析石油企業實施成本預算的現實狀況，明確成本預算實施的重要性，并提出成本預算人才集聚，成本預算理念更新，成本預算動態信息平臺建設等措施，進一步推動石油企業成本預算建設。

參考文獻：

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