“人本自然”思維下企業人力資源發展模式與領導力修煉路徑

摘? 要? 人本自然思維推動了企業人力資源管理部署建設，它也給當前的領導發展內容做出了新的規定，按照人本自然思維建設模式，在資源配屬以及再次分配過程中，應強化授權激勵、強化人力資源培育、作出溝通交流、進行知人善任，由此實現企業人力資源管理的有效化發展。并按照企業環境部署內容，發揮出員工工作的實際價值。真正基于人力資源管理效益最大化建設，使得人盡其用、物盡其才，做好企業的持續發展，讓企業的綜合競爭力得到激發。

關鍵詞? 人本自然? 企業人力資源? 領導力修煉路徑

所謂人本自然思維，它即是指企業在進行管理時，以人力資源管理作為出發點追求人們自然思維，從而做好利益分配、資源配置、能力鍛煉、文化教育的一系列過程。按照當前的企業人力資源管理的內容，其也必須在人本自然思想下了解企業人力資源管理新型模式。并做好其中的領導力配屬建設，真正基于新形勢狀況加強企業的自我建設。培養企業在新時代的核心競爭能力，這也是各企業進行全球化發展的重點。

1人們自然思維下的企業人力資源管理模式特征

1.1激發員工的綜合能力

按照人力資源管理發展過程，在結合本企業生產內容的同時，也必須對于企業各項內容作出分析，這是著重了解員工發展態度的起點。基于好的人力資源管理，這會提高員工對于工作發展的滿意度。一些員工懈怠心理以及低職業損傷狀況也會由此得到降低，領導力是滿足員工的一種基礎動機。在激發員工心智以及潛能的情況之下，讓員工在工作崗位上完成自我積極性的突顯。這是做好戰略發展以及忠實人力資源的一種有效化管理模式，在人本自然思想內容建設過程中也必須基于利益分配、文化培育溝通交流、知人善任、決策勝任制度，完善授權鼓勵等各大環節，將其做好落實。以此節點來進行領導力方案控制，加強各種策略實施。注重企業戰略發展以及文化內容創新，對于其培訓指導內容以及組織公平性內容進行分配。加強從整體上對員工的實際指導，按照員工工作狀況，激發員工工作積極性。并使員工在崗位上凸顯自我價值，讓員工了解業務推進過程，這實際上也是從員工出發的一種特征。

1.2做好員工的系統管理

在保障員工綜合能力發展的情況之下，也可以結合應方面的條令規定，以及軟方面的員工滿意度。將其績效體系進行設計，企業這時也要從崗位內容、實際方案分配以及崗位甄選狀況，對其作出分析。在績效管理、職業生涯薪酬管理層面，對于企業的綜合管理過程進行不斷優化，按照領導力內容重視團隊建設，基于領導力發展狀況在原本自然思維模式之下注重挑選培養，注重上層決策，并對于綜合管理道路進行研究。制定完善的企業人力資源管理機制，在員工考核薪酬激勵方面將其做好建設。滿足企業的可持續化發展，針對每一位員工的入職狀況，在入職之時就按照員工的學歷能力、性格特點將其分配到合適的崗位。基于此基礎管理，后續再根據員工的工作情況，對其制定專屬于自我的職業生涯規劃。將職業生涯規劃體系貫徹其中，融入人本自然思維，做好企業人力資源管理建設。

2人本自然思維下企業人力資源管理模式

2.1進行招聘配置飲用

圍繞人本自然思維，它強調的是整個企業的和諧統一。對于人員的任用，講求的是人崗匹配。適崗適人，只有找到合適人才將其放于位置上，才能夠真正突顯出本人才的實際價值。這會使得招聘工作真正凸顯。企業招聘合適的人才，將人才放置于合適地方之上，能夠完成一次有效招聘活動的建設。圍繞招聘以及配置過程，在做好其重點探索過程中，招聘工作也是基于其需求狀況進行建設發展的一項內容。應按照預算制定招聘方案，試點招聘實施過程，對于后續人員的招聘內容也需要作出一系列的評估工作。做好渠道內容評估，知道關鍵崗位需要何種人、對于人員有著怎樣的要求、通過哪種渠道去幫助公司獲取實際人才。在目標以及計劃制定之后，隨后再按照人本資源思維，對于崗位內容做出標準制作。圍繞一個標準，了解企業內所需要的實際人才。在招聘工作簡化過程中，將其當做一個程序化的環節，不被任何招聘以及配置過程所干擾。做好相互依賴，保證招聘過程的實際意義。

2.2做出績效系統管理

傳統的考核模式由于缺乏一個計算機系統的輔助，它造成考核成本過大問題。管理者不得已采取一些單一的考核模式將其進行建設，但是此種單一的考核模式勢必很難完成量化處理過程。圍繞多角度、多層次的量化考核關系，對于過激的考核頻率必然會帶來一些近視效應。再加上公司內人情關系的干擾，它使得考核工作很難發揮出其公平性、公正性，這些都是企業在考核建設過程中遇到的難題。基于此問題，在人本自然思維作用下，應善用考核系統。通過自動計算考核結果，做好考核結果方面的多層次分析。幫助企業選拔優秀人才，助力于員工自主平臺建設。并在在線績效考核時，將員工的每一次工作情況都記錄于其中。通過系統的各種參數設置，有效幫助其選拔人才。按照信息化管理過程，在做出績效考核時，也必須做到心中有數。對一些不必要的內容作出調控，把握方向，完成后續評估。

2.3注重培訓開發工作

對于剛進公司的員工而言，為了迅速幫助其適應自身崗位。除了加強自身學習之外，還需要由公司層面去對這些員工做出一定的幫助。對于崗員工而言，為了提升其在崗位上的適應性，也必須加強公司戰略目標變化。做好戰略調整以及工作內容升級，在強化組織培訓以及工作發展的同時，開發員工工作潛能。在內容培訓方面，其包括企業文化培訓、規章制度培訓以及崗位技能培訓等不同內容。對于企業管理過程，要圍繞這些培訓方案做好針對化的建設。其包括其基本的崗位制度培訓，也包括員工在崗位上的提升培訓。做出針對性，按照不同培訓群體狀況幫助員工勝任工作。在崗位內容了解過程中使員工學習新的技能，開發員工潛能。并做好本崗位工作的設計，讓其業績不斷提升。

2.4加強員工關系管理

在員工關系處理過程中，基于國家相關法規以及政策建設。在發生勞動關系指出，應明確勞動者以及用人單位的實際義務以及權利。并基于合同期限之內，按照合同內容歸屬對于勞動者以及用人單位之間的權利義務內容進行辨別。按照勞動者自身工作崗位而言，其需要借助勞動合同保障自身利益，并對于企業做到應進業務體現。而對于用人單位而言，按照勞動合同歸屬內容，在規范員工自身工作內容的同時，也必須維護勞動者本身的利益。設置基于用人單位對其工作狀況作出保障的一項基礎，它包括勞動任期內的期限規定，并在不同條款內容規定情況之下對于勝任崗位員工做出獎勵。對于損害公司利益人員做出懲處，盡量規范其勞動供給方式。在節約企業人力資源情況之下，明確雙方利益，為企業開創一個和諧空間，達到公司領導者與員工的雙贏。

2.5做出人事配置處理

人與事的結構配置是指按照公司本有狀況，根據不同性質的事物內容，選拔相應人員去對其作出建設的一項工作過程。企業的人力配置方案也需在核心目標確定狀況下，按照個人員分配狀況。在最根本范疇之內，發揮人員崗位工作價值，力爭做到人盡其用、人盡其才。按照本企業現有的員工能力以及特點，考察員工工作狀況。并列出其舉證表，從中分析組織框架內所有人員的工作情況。以已有的人力資源管理實際狀況出發，在橫縱向分析過程中找出當前人力資源實際使用過程。減少資源上的浪費問題，并按照人力資源矩陣分析理解現場員工工作過程。基于此工作狀況，做好熟練工作建設，進行飽和性的人力資源條件。

3人本自然思維下領導力修煉路徑

3.1做出資源配置與利益分配能力鍛煉

按照企業領導者自身工作過程，應加強在資源分配以及利益分配方面的綜合能力鍛煉。并基于本企業崗位特點以及行業發展內容，在績效考核以及薪酬考核結合過程中創立人本化的績效薪酬管理機制。發揮出企業管理的實際效率，不斷優化現有的績效考核體系。并從企業的實際狀況出發，基于其評估體系建設從個人層面可以考慮用360度考核法與關鍵績效考核法對其作出評定。從公司層面則采用平衡計分卡，從業務層面了解到業務內容以及員工實際工作狀況對應關系。建立導向化的目標分析過程，做出定制以及時間期限建設。加強對于考核人員綜合能力的訓練開發，并按照崗位實際狀況保持其公平性、準確性。注重績效管理過程中的溝通交流，實現開放式雙向互動氛圍建設。理解訴訟需求以及崗位分析狀況，在員工出現問題之后及時將其做出反饋。指出員工工作過程，實施有效化的績效管理。在戰略性薪酬管理體系建設層面，將薪酬體系與企業戰略目標作出統一。靈活配置崗位薪酬與技能薪酬比例，按照績效與工作能力做出員工薪酬定制，以此激勵員工。

3.2作出授權與激勵能力鍛煉

當前企業領導者也必須加強對于授權內容以及實際激勵能力的鍛煉，為員工的持續發展創設更為寬廣的空間。在科學的崗位評價程序執行過程中，進行崗位內容分析，體現出崗位發展的差異性。隨后借此制定科學定量化的導向目標以及可衡量化的授權體系，完善其責任分配。做好任務方案建設，在日常工作過程中，加強員工信任以及授權管理模式，讓員工對于自身的工作做好更加全面的認識。掌握主動權以及控制權，為員工發展注入新的活力。激發員工工作責任心，將員工工作成長路途與企業發展過程結合起來，真正落實好人本管理理念。實施科學化的激勵制度，發揮員工在工作崗位上的積極性。鼓勵員工根據自身的工作過程做好實際創新，讓員工在工作崗位上體現自我價值。商討員工模式下的問題解決方法，讓員工參與到企業事務討論過程中。反映出對于管理內容以及自身需求的實際關系，并依此做好目標建設管理。讓員工得到充分尊重，能夠與大家共同討論。創造更系統的方案，建設一個樂于向上的創新發展環境。

3.3進行文化培育能力培養

作為一個非正式的控制制度企業，文化可以部分的實現對員工發布命令以及實現對員工的整體控制。按照企業當前領導者工作過程，應加強在文化方面的培育能力修煉，開展一個新型的企業自我文化建設，形成一種共同互動的發展關系。并協調好其人文關系管理過程，使得員工對于工作發展內容作出明確界定。按照本部門工作關系，加強部門宣傳。通過樹立榜樣，作出充分視野關注，表達出對于工作合作者的創造理解，并實現其組織化網絡建設。提高員工的自我立刻，讓其自身的視野變得更加寬廣。按照員工合作部署內容，使得每一位員工都能夠在工作崗位上感覺到成就之感。并與同組織內的員工進行合作，建立組織網絡與職業發展網絡，提高員工的聲譽以及歸屬之感。采用愿景描述法、合作交流法、交往娛樂法、批評幫助法等自我管理方法，提高員工在工作崗位上的成就感。建立員工之間的信任關系，最終強化本部門的團隊凝聚力建設。在企業文化以及價值觀念形成過程中，則應該由一個統一化的保護機制。宣揚其信念以及價值觀念，大力倡導合作溝通，由文化價值觀念平衡去提升員工工作的忠實性。

3.4溝通協調能力修煉

當前企業領導者也必須加強在溝通協調方面的能力修煉，與員工進行多形式、多角度的溝通交流。了解員工內心訴求，集合多種資源為企業自身發展所使用。強化整體團隊力量建設，提高員工在工作崗位上的核心能力。讓員工按照自身的工作過程加強合作探究，另一方面，要注重工作協調模式。強化員工合力，注重群策發展。做好取長補短，讓員工與企業共同進行核心競爭力激發。創立其健全的溝通渠道，提高溝通過程中的實際效率。設法在縮短信息連接圈的同時，拓寬實體渠道內容。保持信息溝通的綜合性、便捷性，減少溝通發展層次感，降低由于信息損耗內容所帶來的實際損失。對于高層管理者，還要注重員工之間的直接接觸。了解溝通技巧，加強自身對于員工工作內容的協調發展。辨別好各類角色關系，清楚自身在交往過程中所起到的實際作用。善于進行換位思考，讓溝通內容變得更加融洽。使得對方能夠有效的，對于溝通重點做出理解。強化溝通結果應用，最終實現企業內所有人員的合理配置。

3.5知人善任能力修煉

企業領導者也必須完成自身在工作崗位上的知人善任，真正了解到人本自然要求與企業人力資源管理配屬關系。進行員工職業生涯規劃以及自身工作內容規劃，實現員工工作發展建設。將員工生涯規劃與企業人力資源管理模式進行統一，以達到事半功倍。努力將員工的工作狀況進行分析，讓員工認識工作、了解工作。建立員工素質模型，實現員工綜合發展。并強化本企業內的員工職業生涯規劃，堅持對于用人機制做好創新。以能力以及業績作為主導點，強化考核，強化精深。杜絕由于輿論狀況所導致的發展問題，讓員工自覺接受自身崗位發展不同道路，并對于綜合性的職業生涯規劃路途進行建設。通過對員工的績效考核評價，確定員工工作能力以及個性狀況。對員工作出分類性的績效考核實施，讓員工有著自我目的以及自身發展目標，沿著職業生涯路途進行不斷前進。

4結語

基于“互聯網+”發展模式，人力資源管理更具其挑戰性，它具有著一定的流動性以及不確定性，這也造成了企業在人力資源管理層面的一系列問題。圍繞企業人力資源發展新路途，其也必須強化人力資源創造發展。注重資源發展模式以及領導力修煉途徑，關注員工自我成長。達成員工合作能力提升，并使員工在自身崗位上加強成就感鍛煉。這是體現人本自然思想的最終目的，對于領導修煉，則要做出知人善任、組織建設、文化培育、溝通協調、資源配置、授權激勵。在崗位分析過程中了解領導工作與員工工作的協調關系，實現企業的同步建設。

參考文獻：

[1]曹靜. 淺談綠色發展下的企業人力資源及行政管理模式[J]. 新絲路：中旬， 2020， 000（002）：P.1-2.

[2]王曉麗. 基于互聯網時代的人力資源管理新思維的探索[J]. 經濟師， 2018， 000（001）：276-277.

[3]葉秀瑜. 基于互聯網思維下的企業人力資源管理工作研究[J]. 人力資源， 2018（9）：41-41.

[4]謝泗薪， 尹冰潔. "人本自然"思維下企業人力資源發展模式與領導力修煉路徑[J]. 領導科學， 2019， No.757（20）：97-100.

劉界? 蕪湖雙翼航空裝備科技有限公司