“和而不同”有待實踐中不斷調適

黃明明

輪值制度是華為公司集體決策的縮影。2004年華為啟動以半年為周期的輪值COO制度，2011年探索輪值CEO制度，2018年變為輪值董事長制度。伴隨著輪值制度及企業相關管理創新，2018年華為營收超7000億元，持續創新高。總體來看，輪值制度的實踐探索，對華為整體戰略決策的完整性和流暢性起到非常重要的作用，也助推了華為的快速成長。經華為實踐后，陸續有公司將輪值制度作為企業成長和培養傳承的助力。2017德邦物流宣布啟動輪值CEO制度、阿里大文娛實行輪值總裁制，2018年永輝超市宣布實施輪值董事長制度。

從企業戰略運作看，輪值制度有助于企業“和而不同”文化的形成。當前社會發展與經濟環境變化日新月異，企業若想保持“常青樹”，需要管理團隊能引導企業快速適應環境的變化，與時俱進地調整發展方向。同時，輪值制度可避免傳統民企董事長個人權威環境下，因偏執帶來的僵化以及“一言堂”的獨立特行獨裁文化，規避突發意外風險帶來公司運作的不確定性。

從人才培養機制來看，輪值制度有助于促進管理層內部“周而不比”，形成相互制衡機制，避免利益爭奪。由于歷史原因以及企業成熟度問題，中國很多民企形成了以“人治”為主的管理制度。華為的輪值制度即是在管理層內部出現問題的背景下提出的，目的是平衡公司各方面的矛盾，避免企業受到“一朝天子一朝臣”的影響。輪值制度鍛煉管理團隊人員，能夠平衡全局利益，也有利于公司決策的推行和貫徹，降低部門間溝通成本。同時，輪值制度促進了管理團隊人員能力提升，建立健全選人育人機制，促進了后備人才能力培養，更好地培養具有決策和組織、指揮能力的高管團隊成員。

從輪值制度運行機制來看，穩定的制度約束機制有利于促進企業戰略與時俱進的發展。華為的董事長輪值制度通過股東會文件賦予輪值董事長職權，并通過公司官網對外披露。這種制度化的管理方式，有利于企業內部避免朝令夕改，從而讓企業戰略的貫徹更長久，讓執行層有穩定的制度預期。

當然，輪值制度也存在缺陷。輪值制度雖具有權力制衡、團隊人才培養、規避人治等優勢，但權責范圍、沖突解決、考核與激勵、最終決策權歸屬問題始終是制度繞不過去的障礙。

從決策效率上看，輪值制度不利于決策效率，且容易出現滯后性。企業經營決策有戰略決策、戰術決策，長期決策、短期決定，確定性的決策和不確定性決策和風險決策等不同區分。輪值董事長輪值期為6個月，受限于時間周期、外部環境變化等因素，可能會出現一項完整的戰略決策、決策的實施都會出現跨輪值周期的現象。

從決策實施上看，可能會出現權責不明的現象。輪值制度最大的弊端是沒有最終的決定權，由此可能導致輪值者處于權力不對等的狀態，難以真正調動決策者的擔當精神。集體決策失敗風險不會由一人單獨承擔，加之權責關系不夠分明，更加容易陷入更加謹慎或者更加冒險的極端。

從企業管控的角度來說，輪值制度可能會造成企業治理規范的不穩定性。董事長的職權取決于國家法律、股東會、董事會的授權，也取決于其個人權威的形成。而輪值與非輪值制在企業治理結構中的權責關系、制衡機制、沖突解決方案等方面上都大有不同，這就決定了輪值前后的企業管理方式會轉變，給企業治理的規范性帶來挑戰。

企業管理并沒有固定的模式、最完美的方式，只有最合適的。不管選擇何種方式，企業管理有兩大核心：一是當企業日益壯大時，如何給集體注入新鮮的力量，使其保持穩定的承接能力;二是把握好戰略大方向的同時，為未來發展的不確定性留下可調整、可操作的空間。輪值制度是華為在企業發展到特殊時期的創新性舉措，無論華為輪值制度最終走向如何，都可謂中國公司治理的經典案例。輪值制度能走多遠、能否成為一種企業組織架構的常態化制度安排，對不同企業的適用性如何，終究還需要在制度上不斷創新，在實踐中不斷調適。