“摸著石頭過河”的制度創新邏輯

劉鳳委

繼輪值CEO制度之后，輪值董事長制度是華為公司又一項在公司治理層面的大膽嘗試。各界對于華為這項制度創新的理解主要包括：一是設立輪值董事長循環輪值，主要是避免“一朝天子一朝臣”，避免優秀干部和優秀人才流失;二是通過輪值制度，可以進一步考察未來企業領導人，為企業傳承做考慮;三是從字面理解，CEO作為首席執行官應該是一個人，何來多人呢？從名稱上總會使人感覺怪怪的，有點“名不正言不順”; 四是“輪值領導制度”， 就像賽馬機制一樣，可令企業在創業創新上馬不停蹄，永葆旺盛活力，這也是華為成功的一大因素。另外從風險角度看，決策效率與決策執行的連續性，是輪值制度的一大缺陷;這項制度是否能成為企業組織結構的常態化制度安排，仍有待觀察。

本人認為，不應僅關心這套制度執行結果的好壞，更應該去從公司執行這項制度的邏輯出發來思考，因為華為公司也不知道這項制度是否正確？正如任正非自己所言，“華為實在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時間來檢驗的。”換句話說，任正非正在用一種制度嘗試，來提高華為未來發展的多樣性和可能性。進一步講，我們要看看華為如何通過這項制度，來應對公司未來發展的不確定性問題。

具體來說，華為公司規范的管理制度體系在業內知名，公司利用IBM的科學管理思維將整個公司業務運營搭載在規則體系之內，從管理的角度講，通過確立規則減少復雜性，通過有效的規則管理、利用規則的確定性來應對管理的不確定性，是任正非一直推崇的管理哲學之一。所以說從執行角度看，華為公司整個業務流程運轉體系已經成熟，通過IT系統被固化下來，這是管理優秀公司的重要標志。但從另一方面來看，由于環境是不斷進化的，規范的管理會喪失一些可能性，管理系統會由于內在規則的確立而漸漸與環境不相容，因此管理越規范的公司往往越容易陷入到這樣的管理悖論中去。管控越嚴格的公司，往往看上去一切都管理得井井有條，但喪失了內生的可擴張性以及與外界環境的互動性，從而長期會陷入到更大的風險中。所謂計劃經濟和市場經濟的本質區分也就是在這里，計劃經濟是控制邏輯，指令和強制性在提升了管理能力的同時喪失了靈活性和進化的能力;市場經濟是演化邏輯，經濟發展看上去混亂無序，卻可能發展出我們從未想到的理想結果來。

從執行角度看，華為公司現階段具備良好的管理系統，執行能力很強;但從更高的決策層面，在未來充滿不確定性的經濟發展環境當中，一套思路和打法顯然遠遠不夠，需要嘗試多種可能。從任正非推崇集體決策角度看，作為華為的實質控制人不能說沒有自己的發展主張，但其通過借助于董事會及更多領導集體的智慧，能夠更好地豐富公司戰略決策的可能性;但想法豐富的同時要通過執行去檢驗，因此公司不僅是構建科學董事會結構和集體領導決策，還需要在具體執行中做嘗試，輪值董事長制度可以說就是這樣一種探索性的制度嘗試。即使發展中產生錯誤，由于公司具有很好的管理系統、尤其是任正非作為公司的實質控制人都可以進行糾正。如果簡單類比的話，華為公司的制度創新，非常類似于中國社會主義市場經濟改革初期的“摸著石頭過河”的發展模式。面對高度不確定的未來，同時擁有強大執行力的隊伍和實質控制人的組織，通過多樣化的決策和執行嘗試，做出一些探索，遠比一切都按照設定的計劃來、看上去井井有條更有效。當然，華為公司從提出集體管理制度（EMT）開始，依次推進了COO輪值、CEO輪值，這些都局限于管理層面;2018年公司開始將輪值制度上升到更高的治理層面，通過設置輪值董事長，從戰略決策制定到執行來豐富華為公司發展的可能路徑。此外，對于華為這樣一家公司，我們不能簡單從現代企業制度規范詞匯角度出發去理解董事長、輪值董事長和CEO的紙面含義。

綜上所述，我們可以推理出輪值董事長制度對于公司內部代理問題的有效控制、對于公司傳承規劃的有效設計、可能帶來決策不延續等各種可能好或壞的結果或公司設計這套制度的目標。但結合華為的治理結構特征以及管理發展階段來看，如何在高度不確定性的環境下解決組織發展的困局應該是更重要的一種解釋。這種解釋強調的不是結果是否正確，而是從我們如何行動出發來應對環境的動態特征和高度復雜性。但這種制度不能簡單效仿，即使如臺積電公司，在推行出輪值領導制度時，背后同樣有張忠謀做堅強后盾。因此，這種制度嘗試會結合企業特定發展階段、強有力的管理執行系統、具有哲學思維的實質控制人等條件作支撐。因此，最優秀的企業必須結合實際、從長遠角度出發來做這種嘗試。