沒有核心競爭力的企業能走多遠

楊佩昌

美團CEO王興先生在接受《財經》記者采訪時談到企業多元化和專業化的問題，再次掀起了兩者孰優孰劣的爭論。

王興先生為自己的多元化路線辯解。他認為在科技革命的前半段，因為風險非常大，所以需要小團隊去探索，但到了后半段紅利變小，整合成為釋放紅利的方式。這時候多業務的公司會比單一業務公司更有優勢。專業化公司具有鮮明特征

提起大眾、奔馳、寶馬，大家都知道，這是汽車制造廠家;巴斯夫是化工企業;拜耳是生物和制藥;克虜伯是鋼鐵制造，就連產品種類和數量繁多的西門子也有一個鮮明的辨識標簽：電器設備。

大企業如此，中小型企業也不例外。德國370萬家企業中，隱藏著一批極具核心競爭力的中小型企業。它們的產品質量精良，具有說一不二的定價權，在全球萊一領域占有最高的市場占有率，是該細分領域的王者。關鍵是還不愁客戶，能實現幾十甚至上百年穩定運營，是非常健康而優質的企業。

這些成功的中小型企業，一般只生產一種或幾種產品，然后把產品質量做到極致。它們之所以能夠成為行業第一名，“高度專業性”是核心。為了能向客戶提供優質產品，大都選擇專業化路線，專注于市場的細分領域，在其價值鏈上的各個環節深度發展。它們并不追求占據整個行業或全產業鏈，而只是生產單一的專業產品，創造獨特的技術流程，把產品做精造絕。

保持產品優勢需要工匠精神

德國經營者深知，企業要想保持產品的優勢，離不開不斷創新和執著的工匠精神。創新需要龐大的財力支撐，這一點，德國企業毫不含糊。德國企業的研發費用一般占總成本支出的15%，有的甚至高速30%。如果企業實行多元化戰略，研發費用就只能蜻蜓點水，難以對某一產品的研發形成有針對性的集中投入。企業的創新當然離不開腦洞大開的創意，但創意的背后卻是扎實的工藝技術和流程，工藝技術和流程的土壤離不開執著的工匠精神，而工匠精神的載體卻是一個個活生生的技工。如果企業發展戰略過于多元，根本就無法體現出技工專業化的優勢。

由于德國企業采取的專業化戰略，導致萊一類型產品在國內市場過于狹窄，因此不得不進行全球化縱深發展，努力向外擴展，把產品推向國際市場，從而也造就了一個個雄踞世界市場的“隱形冠軍”企業。

例如，1928年創辦的Wanzel公司是全球最大的購物及行李手推車生產商，遠銷世界130多個國家;Otto Bock公司生產的高科技假肢體占領了全球市場的一半，把產品銷售到50個國家。

專業公司多元化是有邊界的

反過來，隨著全球化的深入，給專業型企業提供了更多的空間和發展機會。全球化的特質之一是社會分工更為明晰、協作生產成為必然。即便是超大型的國際化企業也不可能生產所有的零部件，因為大企業做小零件不見得有優勢，反而是中小企業更勝一籌。因此，越是全球化發展，中小企業便會越有機會從全球分工、協作中受益。中小企業通過配套、做好專業化的事情，獲得了穩定的市場份額、確立了自己在細分市場的準確位置。

其實，德國企業也并不完全拒絕多元化，但他們的多元化是有邊界的。多元化首先要立足于某一拳頭產品，使其站穩市場、贏得市場，然后才開始考慮多元化。卡爾·貝可公司算是多元化走得較遠的德國企業，他們生產三百多種產品，為不同的企業量身定做，但這些產品都有一個共同的名字：潤滑油。有些企業即便在原產品沒有更大的生存空間、必須選擇新產品新項目的情況下，他們也會走穩健之路——盡量留在自己熟悉或相對熟悉的領域，不會剛做完餐飲點評就跨入打車。實質上，德國企業這種“多元化”并不算真正意義上的多元，也還是專業化的延伸，亦即“不繼續本業，又不脫離本行”。

關于企業“多元化”還是“專業化”的爭論，從另外一個角度上看，其實也是“做大”還是“做強”的問題。“做大”可以是一個激勵口號，但不能當真。如果“做大”真正成為發展戰略，那么該企業可能就是兇多吉少。戰略的精髓在于選擇，企業家在誘惑面前必須做出痛苦而果斷的取舍。（此文有刪節）