跨境用工中的常見問題及應(yīng)對之策
——以A公司為例

(南昌大學(xué) 江西 南昌 330031)

自改革開放以來，我國企業(yè)加速融入了經(jīng)濟(jì)全球化浪潮之中，特別是“一帶一路”倡議的提出，進(jìn)一步推開了我國開放的大門。“一帶一路”沿線國家眾多，市場空間廣闊，對此我國企業(yè)面對的投資環(huán)境與經(jīng)濟(jì)貿(mào)易關(guān)系也是復(fù)雜陌生的。怎樣利用走出去戰(zhàn)略帶來的優(yōu)勢與機(jī)遇，成功實(shí)現(xiàn)我國企業(yè)國際化布局、國際化經(jīng)營、國際化發(fā)展？不可避免地成為我國企業(yè)，尤其是具有較大實(shí)力和技術(shù)優(yōu)勢的大型國有企業(yè)必將思考和解決的難題。

A公司是我國重要的礦產(chǎn)資源勘查、開采、冶煉公司，也是最早開啟走出去進(jìn)程的企業(yè)之一，旗下?lián)碛斜姸嗟V山和技術(shù)精湛的技術(shù)人才隊(duì)伍。無論是從企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展還是多元化經(jīng)營要求的角度出發(fā)，加入到國際資源的開發(fā)與利用市場中，是其必然的選擇。由于礦產(chǎn)資源的不可再生性，資源型企業(yè)面對的是一個競爭激烈的國際市場，分析A公司在跨境用工中面對的常見問題與挑戰(zhàn)，積極探索跨境用工中的人力資源管理方法策略，有利于推動我國相關(guān)資源型企業(yè)跨境經(jīng)營發(fā)展，為相關(guān)資源型企業(yè)提供可復(fù)制、可操作的經(jīng)驗(yàn)方法。

一、跨境用工中面對的常見問題與挑戰(zhàn)

A公司非洲項(xiàng)目部因?yàn)樵诳缇辰?jīng)營中過于強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的快速推進(jìn)完工，導(dǎo)致人力資源管理一度落后，人力資源管理缺乏系統(tǒng)性和有效管控，其面對的常見問題主要可分為以下五大方面：

(一)多重語言溝通

在公司高速發(fā)展中，特別是在國際交流與全球一體化這一背景之下，更應(yīng)關(guān)注公司內(nèi)外兩方面員工的語言交流溝通與否了。有效的員工溝通管理能夠提高員工的工作滿意度和敬業(yè)度，提高員工對組織的承諾，增強(qiáng)組織中的凝聚力。

A公司非洲項(xiàng)目部所在國深受殖民宗主國影響，官方語言是葡萄牙語，宗教主要信奉羅馬天主教，同時也有多達(dá)四十余種民族語言和信奉多種宗教的習(xí)俗。

非洲項(xiàng)目部的中方工作人員基本上不會葡萄牙語，即使是使用國際通用語言-英語也不是很熟練流暢，導(dǎo)致中外兩方員工交流溝通存在較大困難，更加深了雙方之間的隔閡與不信任感。主要表現(xiàn)在項(xiàng)目部中層管理人員下達(dá)任務(wù)更偏好給掌握適量葡語的中方員工，而外方人員雖然在公司的崗位職務(wù)與中方員工一致，其工作任務(wù)目標(biāo)也由其中方同事轉(zhuǎn)達(dá)。這樣不僅打擊了外方人員工作積極主動性，也一定程度上阻礙了公司內(nèi)部溝通機(jī)制的正常發(fā)揮，促使了勞資雙方不信任感上升，關(guān)系不融洽，內(nèi)部摩擦矛盾較多。

(二)文化存有差異

文化差異，主要體現(xiàn)在雙方員工價值觀、權(quán)利觀、交流溝通等方面，受中西方文化的影響，差異反映在雙方員工工作行為方式也各不相同。對此需要正視和協(xié)調(diào)好這兩者文化差異，防范和化解好文化差異帶來的矛盾沖突，才能真正實(shí)現(xiàn)跨境經(jīng)營順利進(jìn)行。

項(xiàng)目部人員構(gòu)成多樣，主要是中方員工和所在國員工，極少量歐美外籍員工。A公司屬于大型國有企業(yè)，中方員工服從國家和企業(yè)利益至上，重視集體利益的最大化，注重個人價值在社會和集體中去體現(xiàn)。而所在國員工絕大部分信仰基督教，受到長期葡萄牙殖民統(tǒng)治影響，教育層次水平不高，文化受基督教和葡萄牙文化雙重影響。

具體表現(xiàn)為所在國員工生活較為懶散，對物質(zhì)追求不夠，更在乎個人自由空間和個人喜好表達(dá)。同時，對很在意自身勞動權(quán)利的維護(hù)，項(xiàng)目部出臺制定的勞動規(guī)章制度，稍有歧義或者侵犯了員工自由度，就將引起所在國全體員工的抗議申訴，乃至于規(guī)模不等的罷工游行。

(三)用工本地化與管理

任何一家跨國經(jīng)營的企業(yè)都會遇到用工本地化管理的問題。用工本地化管理，不僅可以滿足項(xiàng)目部所在國政府增加國民就業(yè)等需求，也可以降低企業(yè)用工成本，營造出良好的經(jīng)營環(huán)境。但是考慮到所在國政治、經(jīng)濟(jì)、文化等綜合因素，要順利實(shí)現(xiàn)用工本地化還存在一定的阻礙。

經(jīng)過幾年的摸索和磨合，項(xiàng)目部用工本地化管理水平也得到了較大的提升，不足之處是外方人員主要從事低層次的工作，個人技能水平整體偏低，外方管理人員業(yè)務(wù)管理簡單、粗放，不能及時調(diào)動本國員工的工作積極性。

(四)勞動法律規(guī)定不一

項(xiàng)目部所在國勞動法主要是起源于葡萄牙的立法體系，目前施行的勞工法是1981年生效的，并在2000年2月11日通過修正案，其中并未出臺制定相關(guān)勞務(wù)派遣、項(xiàng)目外包等方面的法律制度。這種相對滯后的勞動法律，造成了當(dāng)?shù)厝藛T對于自身在企業(yè)成員身份的模糊定位，也導(dǎo)致企業(yè)溝通成本和用工成本上升。

最直接的表現(xiàn)是招募當(dāng)?shù)厝藛T，計劃是按照勞務(wù)派遣人員、項(xiàng)目外包人員身份招募，結(jié)果卻因?yàn)樾匠甑确矫媾c中方人員差別較大，以致使勞資雙方通過集體談判形式進(jìn)行了人員身份變換，一定程度上影響了公司經(jīng)營秩序正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

(五)員工薪酬績效管理存在差異

員工薪酬方面，項(xiàng)目部沿用的還是本公司國內(nèi)的薪酬結(jié)構(gòu)模型，除以物質(zhì)獎勵之外，還輔以精神獎勵，授予員工和集體各種榮譽(yù)獎勵。當(dāng)?shù)貑T工則更看重物質(zhì)獎勵和個人獎勵，對精神獎勵期待度不高。同時因?yàn)楫?dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平不高，中方外派人員薪酬待遇適度參照了當(dāng)?shù)仄骄べY水平，扣除正常往返國內(nèi)等費(fèi)用，加之個人試用期內(nèi)福利待遇相對欠缺，出現(xiàn)過個別中方外派人員薪酬滿意度低于國內(nèi)同等崗位的情況。

績效管理實(shí)際操作上，文化多樣性也帶來了考核標(biāo)準(zhǔn)的多樣性，如果僅僅依靠國內(nèi)的統(tǒng)一考核體系和績效不夠公開透明的話，將使考核激勵發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。單純一味的重視中方外派人員晉升和待遇支持，忽視所在國員工的績效提升和考核結(jié)果的兌現(xiàn)，會在一定程度上削弱所在國員工對企業(yè)的信任度，降低所在國員工對企業(yè)的忠誠度，長久下來將會損害項(xiàng)目部的總體利益。

二、應(yīng)對策略與建議

要有效解決A公司跨境用工中所面臨的上述問題，有力推動公司健康有序發(fā)展，就必須執(zhí)行一系列行之有效、可落地達(dá)成的人力資源管理方法策略，具體有以下五個有針對性的策略與建議：

(一)員工參與式管理，拓寬溝通協(xié)調(diào)渠道

建立多渠道多角度的溝通協(xié)調(diào)制度，激發(fā)員工參與熱情。通過正式場合和非正式場合，比如公司月度調(diào)度會、每周例會以及各式各樣的文娛體育活動，盡最大可能的去加強(qiáng)與外方人員的交流溝通，在活動中建立友誼，獲得信任。

鼓勵和支持中方外派員工學(xué)習(xí)和使用英語、葡語交流，在語言上融入當(dāng)?shù)兀谒季S行為上去理解外方人員。注重加強(qiáng)與員工代表、工會組織的交流溝通，完善溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，盡量通過溝通平臺來化解不必要的摩擦和糾紛，推進(jìn)勞資雙方和諧穩(wěn)定發(fā)展。

(二)合理對待兩國文化，正視彼此文化差異

每個國家的文化都有其獨(dú)特魅力和存在意義。項(xiàng)目部中方人員應(yīng)持有“空杯”心態(tài)，在工作中以真誠的心態(tài)溝通。除了項(xiàng)目部自行開展的活動外，員工自身也要自覺加強(qiáng)對所在國的文化、風(fēng)土人情的學(xué)習(xí)，尋找共通性，打消不必要的誤會，營造良好和諧的工作環(huán)境。

項(xiàng)目部所在國曾被葡萄牙長期殖民，文化方面受西方影響較大，對人的尊嚴(yán)與人權(quán)看得比較重。這就要求項(xiàng)目部管理人員，要尊重當(dāng)?shù)貑T工的人格，維護(hù)其合理的權(quán)利。對于員工自身的工作態(tài)度、工作行為，多從所在國文化去理解，不斷創(chuàng)造文化融合的機(jī)會。同時對勞資雙方文化差異造成的誤會和摩擦，不斷通過制度規(guī)定去引領(lǐng)，以一個完整規(guī)范的制度體系來解決，而不是雙方關(guān)系好壞或者文化強(qiáng)弱。

(三)用工適度本土化，分步招錄本地員工

項(xiàng)目部要實(shí)現(xiàn)用工適度本土化，就應(yīng)該把培訓(xùn)工作放在人力資源管理的突出位置。培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)、獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略要素，在企業(yè)人力資源管理活動中發(fā)揮著重要作用。

首先，高度重視中方外派人員的出境前培訓(xùn)。因?yàn)橹蟹酵馀扇藛T往往是項(xiàng)目部較為關(guān)鍵核心的管理技術(shù)人員，承擔(dān)著實(shí)現(xiàn)好用工本土化的第一直接人角色，只有培養(yǎng)好其相關(guān)業(yè)務(wù)能力、跨文化溝通技巧運(yùn)用，才能邁好用工本土化的第一步。具體做法是建立健全已外派人員和待外派人員的溝通交流機(jī)制，及時傳授經(jīng)驗(yàn)和提醒事項(xiàng)。同時積極邀請地方外事部門或第三方專業(yè)公司進(jìn)行相關(guān)人身防護(hù)、人際交往等方面的培訓(xùn)，加深對項(xiàng)目部所在國的理解和認(rèn)識。

其次，嚴(yán)格把好所在國員工的招聘調(diào)配“關(guān)”。根據(jù)不同工種崗位、不同年齡階段、不同學(xué)歷層次等，分步分層招收員工。在面試階段，所在國員工必須按項(xiàng)目部要求提供健康證明、身份證明，以便確保人員身體素質(zhì)良好，能夠滿足工作需要。同時調(diào)配外方人員的崗位，應(yīng)做好充分溝通，崗位晉升方面適度考慮使用外方人員，幫助外方人員與項(xiàng)目部一同成長。

最后，完善員工培訓(xùn)體系。設(shè)置員工培訓(xùn)專員崗位，專人專職管理員工培訓(xùn)工作，確保培質(zhì)量。積極推選一些精于技術(shù)、善于溝通講解的中外雙方骨干人員做培訓(xùn)老師，開展特色化、針對性的技術(shù)培訓(xùn)活動和勞動技能競賽，給予合理的培訓(xùn)獎勵，鼓勵員工參與培訓(xùn)。此外也要制定用工本地化計劃表、路線圖、任務(wù)書，有計劃有步驟的推進(jìn)用工本土化，既要防止人員培訓(xùn)過度造成項(xiàng)目不能正常開展，也要避免培訓(xùn)人員過多造成費(fèi)用成本上升。

(四)用工合法化，正確運(yùn)用兩國勞動法律

項(xiàng)目部人力資源主管部門應(yīng)認(rèn)真研究當(dāng)?shù)貏趧臃煞ㄒ?guī)，進(jìn)一步完善內(nèi)部管理制度規(guī)定。針對外方員工福利、薪酬結(jié)構(gòu)、勞動保護(hù)等方面，特別是休息時長與加班工資問題，緊密聯(lián)系當(dāng)?shù)鼐唧w勞動實(shí)踐和國內(nèi)富有借鑒性的規(guī)定辦法，制定出臺勞資雙方都比較認(rèn)同的管理規(guī)定制度。

同時，與當(dāng)?shù)馗挥薪?jīng)驗(yàn)的律所建立合作關(guān)系，聘用和咨詢具有較高處理勞動糾紛能力或熟練運(yùn)用所在國勞動法律的人力資源顧問，并加強(qiáng)與所在國勞動管理部門聯(lián)系溝通，增強(qiáng)內(nèi)部勞動管理制度的權(quán)威性，防范和化解用工風(fēng)險。

(五)薪酬績效人性化，分層分類分模塊制定薪酬績效體系

摒棄固定統(tǒng)一的福利發(fā)放，制定“訂單式”的福利計劃清單。根據(jù)中方外派人員的實(shí)際需求，給予帶薪休假回國、機(jī)票往返公司報銷、父母或直接親屬一周陪同計劃、家庭活動日等，以物質(zhì)獎勵和精神獎勵的形式回應(yīng)員工訴求，豐富員工工作之余的生活。在設(shè)計外派薪酬方案時，必須考慮員工因外派而產(chǎn)生的額外付出，當(dāng)員工再回到母公司后所享受的政策應(yīng)與母公司員工保持一致。同時，參照同行業(yè)同類型的跨國公司外派人員薪酬水平，適當(dāng)上浮外派人員的薪酬水平，以便其安心工作、積極工作。

對于當(dāng)?shù)貑T工，要依據(jù)自身實(shí)力和當(dāng)?shù)毓べY收入水平，制定富有競爭力的薪酬收入策略，吸引當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才進(jìn)入到項(xiàng)目部工作。同時注重綜合考慮，在重大節(jié)假日時及時發(fā)放福利費(fèi)，根據(jù)當(dāng)?shù)毓べY情況，及時開展薪酬調(diào)整工作。建立健全工齡補(bǔ)貼和薪酬管理辦法，鼓勵優(yōu)秀的外方員工扎根工作，通過不斷提升自身技能來增加自身收入。

立足當(dāng)?shù)匚幕约安僮鲗?shí)踐，改變既有單一不變的績效考核方式，制定出臺多套的考核方案和公開考核結(jié)果方案，以滿足不同崗位、不同崗次的考核需求。本著客觀公正的態(tài)度，采取員工競聘等公開透明的形式，選取管理干部和核心技術(shù)人員，而不是一味的看親疏遠(yuǎn)近，最終贏得外方員工的信任。

三、結(jié)語

本文在深入剖析A公司跨境用工中常見問題基礎(chǔ)上，為其跨境用工提出了涵蓋“員工參與式管理、合理對待兩國文化、用工適度本土化、用工合法化、薪酬績效人性化”等幾項(xiàng)人力資源管理方法策略，可供我國資源型企業(yè)跨境經(jīng)營發(fā)展中借鑒參考，做到用工合理科學(xué)有效。

但是，由于我國較多公司跨境用工還處于剛剛起步階段，同時“一帶一路”建設(shè)作為偉大的事業(yè)，更需要越來越多的公司加入國際化經(jīng)營進(jìn)程中，在復(fù)雜多變的環(huán)境中去提升自身的經(jīng)驗(yàn)水平，共同探索出一條具有中國特色的企業(yè)跨境用工管理之路。