銀行業務流程再造

(成都理工大學 四川 成都 610059)

一、銀行業務流程再造的理論基礎與基本原則

(一)銀行流程再造的理論基礎

傳統的銀行業務流程是遵循了亞當·斯密的分工理論，這一理論認為隨著社會化大生產的發展，社會分工將不斷進步，在企業內部相同的業務由同一部門來處理會提高企業的生產效率，企業將因此獲得規模經營的好處。亞當·斯密的分 工理論在以后的相當長的時期內成為西方管理理論的重要依據之一，并且在眾多企業大行其道。

銀行業務流程再造的理論基礎是李嘉圖的比較優勢理論。李嘉圖的比較優勢理論認為，在企業的經營中，企業不需過分強調自己的絕對優勢，企業可以通過與外界的比較，從事自己的相對優勢項目，以此來提高自身的整體競爭力。根據這一理論為基礎，銀行不再將業務分工局限于內部，而是將業務分工擴大到整個社會。銀行通過比較優勢的選擇，以內包和外包的形式與其他企業結成戰略聯盟，充分利用社會資源，由此導致銀行業務流程再造理論的產生和發展。

(二)銀行流程再造的原則

1.以客戶為中心的原則。堅持以客戶為中心的原則要求建立以客戶為中心的業務流程，強調為客戶提供一條龍或一站式的服務。具體來說，就是要按照客戶的需求和為客戶提供最方便、最優質服務的思路重新設計各項業務流程，建立能以最快的速度響應和滿足客戶不斷變化的需求的運營機制及相關的業務流程?！爱a品設計以客戶為中心”的觀點是現代營銷理論的立論基礎之一。業務流程再造理論將這一觀點延伸發展到了業務流程再造的各個環節，將對客戶價值的貢獻度作為重新分析銀行成本投入價值以及再造內部業務流程的標準。

2.充分運用信息技術的原則。20 世紀 70 年代以來，以計算機為核心的現代信息技術發展迅速，巨大的數據處理能力在銀行得到了廣泛應用，為銀行業務流程提供了強大的技術支持，可以說，信息化浪潮促進了銀行流程再造的發生，離開了信息化，銀行流程再造難以推行，銀行面對進一步滿足客戶差異的需求的目標只能望洋興嘆。通過銀行業務流程再造，信息技術巨大的數據處理能力為銀行在全球范圍內的不同經營網點間建立了統一的信息平臺，為銀行對客戶進行分類管理和進行“一站式”服務提供了可能性。目前信息技術在銀行業務流程中的應用正在經歷一個新階段，人們開始有意識的利用信息技術實現管理信息化，從而引發了銀行管理機制的變革，即銀行利用信息技術進行業務優化、整合、再造業務流程，不斷進行全面的企業重組。

3.以業務流程為中心，推進“扁平化”的組織流程再造。“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”。在銀行傳統的自上而下的垂直化管理體制下，存在著機構重疊、管理環節重復、人浮于事、成本提高、管理層控制不力等問題。更為重要的是，多一個層次，就多一次信息衰減的過程，管理層次的繁多造成信息傳遞的層層衰減，其結果是信息傳遞困難，銀行對市場變化滯后，管理效率低下。要克服原有組織結構的弊端，銀行實施集約化經營策略必須打破傳統的管理體制，圍繞業務流程改造，重新培植生產要素，同時進行自身的組織結構的再造，改善管理制度，壓縮管理環節，縮短管理半徑，減少上下級之間信息傳遞的失靈。要以關鍵業務流程為核心，注意組織內部的靈活變通，進行合理的分權和授權，使每一位員工均能享有一定程度的決策權；以顧客滿意度作為首要考核標準，建立靈敏迅速的信息傳遞機制等。

二、銀行業務流程再造的基本步驟

雖然流程再造步驟會由于企業不同而不同，但是根據其中的共性之處，美國 BPR 專家 J.Teng對眾多企業和咨詢公司采取的 BPR 方法做了研究之后，將流程再造步驟概括為以下 7個工作階段：

1.設計遠景：企業高層主管應當從企業戰略的高度來考慮 BPR 在信息項目啟動的第一階段，高層主觀就應當考慮 BPR 的必要性。過去的流程是否需要做根本性的變革?企業信息化要達到什么目標?只有對這些問題都有了清晰的認識，才能推動后續的流程改造有條不紊地進行。

2.項目啟動：在此階段企業高層主管要確定哪些流程需要再造，設定清晰的流程再造目標，成立 BPR 項目小組并制定詳細的項目規劃。這里需要強調的是：企業一定要讓了解企業業務的高層主管直接加入項目小組并擔任主要領導，要防止讓 IT 部門主導小組工作。

3.流程診斷：對現有流程和子流程進行建模和分析，診斷現有流程，發現流程中的“瓶頸”，為業務流程再造定義基準。在實際工作中，忠實的描述現有流程，在此基礎上尋找流程再造的突破口還是最直接的辦法。在此階段的工作中可以分兩步走：首先表述現有流程，然后分析現有流程。

4.設計新流程：在分析原有流程的基礎上，設計新的流程模型并設計支持新流程的 IT 架構。在此階段的主要任務包括：定義新流程的概念模型、設計新流程的概念模型、設計與新流程相配套的人力資源結構、分析和設計新的信息系統。有許多業務流程分析工具如 ARIS、IDEF、BPWIN 等都可以在此階段使用。

5.實施新流程：新的流程是否可靠、方便、完善，還有待于在這一階段的檢驗。在 BPR 實踐中得到的經驗是：在此階段，工作方式的變革容易產生一些困惑，需要通過管理層、項目組和員工之間的廣泛溝通來消除矛盾。

6.流程評估：業務流程再造結束后，就可以根據項目開始時設計的目標對當前流程進行評估，看新的流程是否達到了預期目標。檢驗標準為：流程是否清晰明確并使之標準化；流程是否以顧客為中心經過反復優化；是否消除了各部門之間的扯皮、推委，無視銀行總體戰略目標的痼疾。

7.持續改善：一次 BPR 項目的實施并不代表公司改革任務的完成，整個企業的績效需要持續的改善才能實現。這種持續的改善實際上就是不斷的對流程的分析和改變。

結論

銀行業務流程再造導致的銀行變革是根本性的,銀行業務流程再造帶來的效益也是極為顯著的。同時銀行業務流程再造也是一個相對痛苦的過程,它需要銀行從業人員的經營思想觀念發生根本性的轉變,銀行傳統的經營方式進行徹底的改造。銀行再造是一個整體,流程再造的成功需要組織結構再造和經營范圍再造與之配合。流程再造建立在創造性地運用信息技術改造流程和對信息的充分挖掘和使用上,人才在其中將發揮著更大的作用。但是對人才的高要求使流程再造必然伴隨著人員的結構調整和裁減,而這也將給銀行流程再造帶來阻力,給我國的再就業工作帶來更大的壓力。要為客戶提供一個完善、快捷的服務,需要有一個健全的信用體系做后盾,而我國當前這方面的建設滯后也會成為銀行業務流程再造的一個瓶頸。

面對經營中出現的困境和來自外部的壓力,流程再造是我國國有商業銀行在信息時代突破自己,在競爭中重獲新生的唯一方法。精心設計的業務流程架構將會全面增強銀行的市場競爭力,拓展銀行的業務領域,使銀行可以以全新的形象來迎接挑戰。