把脈新零售

過去三年，“新零售”成為熱詞，業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新、升級(jí)以及轉(zhuǎn)型層出不窮。傳統(tǒng)商超接受科技企業(yè)的改造，變革初見成效;難以運(yùn)維的生鮮領(lǐng)域，出現(xiàn)了盒馬鮮生、超級(jí)物種這樣的解決方案，一時(shí)間被奉為樣板;以拼多多為代表的社交電商崛起，幫助品牌獲取新客，亦給市場(chǎng)帶來新生機(jī)。

同時(shí)，B端也在發(fā)生著變革。阿里和京/騰系推出零售通和新通路這類B2B平臺(tái)，試圖從根本上改變零售業(yè)的版圖和格局，而這也牽涉到與品牌商的復(fù)雜博弈與較量。

賀曉青是科爾尼管理咨詢公司高級(jí)合伙人，主管中國區(qū)零售行業(yè)及消費(fèi)品業(yè)務(wù)，已在行業(yè)服務(wù)超過18年。就當(dāng)下熱門的社交電商、生鮮超市，她分析了可行性和未來趨勢(shì)，并講述了B2B平臺(tái)當(dāng)下的困境。

以拼多多為代表的社交電商備受關(guān)注，科爾尼是否看好這種零售形式？

我們把社交電商界定為有前途的零售業(yè)態(tài)，對(duì)于滲透非傳統(tǒng)意義上的電商用戶非常有效。淘寶的用戶數(shù)量約為5億，微信為10億，挖掘這5億到10億的電商邊緣用戶，正是各方所需。

社交電商的一大特點(diǎn)是低成本獲客。以淘寶為代表的傳統(tǒng)電商，因?yàn)榱髁績r(jià)格高昂，受制于網(wǎng)民增速下降等影響，發(fā)展遇到瓶頸。而社交電商的流量去中心化，更加開放，因此受到品牌商的青睞。

很多品牌做DTC（Direct to Consumer）業(yè)務(wù)就是為了能與消費(fèi)者直接對(duì)話，天貓旗艦店就是DTC的業(yè)務(wù)模式。例如，一家知名的運(yùn)動(dòng)服飾公司，DTC業(yè)務(wù)占比為10%，已經(jīng)開始利用掌握的消費(fèi)者信息，把天貓旗艦店做成千人千面的形式，不同人進(jìn)入旗艦店看到的商品和內(nèi)容是不同的。

新零售中最熱門的案例當(dāng)屬盒馬鮮生，這類生鮮超市的發(fā)展前景如何？

由于產(chǎn)品保質(zhì)期有限，經(jīng)驗(yàn)不足容易導(dǎo)致貨損，生鮮是零售業(yè)里很難攻克的部分。盒馬鮮生的線上線下融合模式是目前摸索出的較成功案例。

一年前，科爾尼了解到，盒馬鮮生平均一家門店在運(yùn)營一年之后可以達(dá)到收支相抵，坪效是傳統(tǒng)超市的3-5倍。不過，我們認(rèn)為，這類定位高端、主打生鮮的超市，未來的主要市場(chǎng)仍是一二線城市。

傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型中，商超自身有嘗試，科技公司又加入賦能，科爾尼覺得哪些案例比較成功？

世界范圍內(nèi)，傳統(tǒng)商超都面臨著轉(zhuǎn)型，在中國面臨的問題更大，因?yàn)殡娚贪l(fā)展速度太快、線下的勞動(dòng)力成本飛漲。傳統(tǒng)商超自己在做電商方面，因?yàn)閮?nèi)部資源的分配、對(duì)用戶體驗(yàn)的理解等都受到限制，沒有較為成功的案例。

阿里賦能大潤發(fā)后，具體的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)還有待挖掘。商超新零售的改造主要包括兩部分：前端是消費(fèi)者信息的交換，這是容易完成的部分;第二部分是采購的融合，因?yàn)橛|及到更多利益，通常難以整合，當(dāng)年沃爾瑪收購一號(hào)店，采購卻沒有整合。

B端業(yè)務(wù)上，阿里推出零售通，京東推出新通路。兩者的發(fā)展似乎都受到阻力，原因何在？

B2B平臺(tái)和當(dāng)年的C端電商崛起是兩碼事。C端的電商是品牌原本沒有的業(yè)務(wù)，為品牌創(chuàng)造增量市場(chǎng)，所以大家都會(huì)積極擁抱。而B2B平臺(tái)對(duì)于品牌是有威脅的，絕大多數(shù)的品牌成功就靠兩個(gè)要素：品牌和渠道，B2B平臺(tái)的終極目標(biāo)是讓千萬小店直接在平臺(tái)上下單，直接威脅到二三級(jí)乃至一級(jí)經(jīng)銷商的利益。

現(xiàn)在B2B平臺(tái)主要以“增量”和“下沉”來吸引品牌方。國內(nèi)的大部分品牌對(duì)B2B平臺(tái)處在矛盾、猶豫和警惕中。渠道觸角是核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，品牌方不愿拱手讓人。

零售通和新通路有什么區(qū)別嗎？B2B平臺(tái)要想發(fā)展起來，需要哪些條件？

阿里的零售通更像平臺(tái)和中介的角色，京東的新通路不僅是中介，還涉及買斷貨權(quán)。新通路的模式對(duì)品牌商的威脅更大，品牌商和經(jīng)銷商的抵觸情緒更強(qiáng)烈，新通路后續(xù)很可能考慮轉(zhuǎn)型成單純的平臺(tái)。

最終能否發(fā)展起來，取決于雙方的博弈，當(dāng)平臺(tái)上有足夠多的好產(chǎn)品、小店能慢慢習(xí)慣在平臺(tái)上下單才能做起來。

線下的競(jìng)爭(zhēng)格局和線上是不同的。數(shù)字化業(yè)務(wù)，流量集中，強(qiáng)者愈強(qiáng)。中國市場(chǎng)巨大，B2B平臺(tái)想要覆蓋傳統(tǒng)渠道，需要非常大的成本，目前來看，還無法取代經(jīng)銷商，因?yàn)槌颂峁┊a(chǎn)品，平臺(tái)還需提供服務(wù)、物流。

如何概括中國當(dāng)下的線上線下零售格局？未來阿里、京東/騰訊聯(lián)盟會(huì)給零售行業(yè)帶來哪些影響？

長期以來，中國零售業(yè)格局高度分散，前六大連鎖超市賣場(chǎng)所占份額僅為15%?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭在運(yùn)營層面參與實(shí)體零售的步伐目前仍以探索性和實(shí)驗(yàn)性為主，未來3-5年，他們尚不能改變中國零售業(yè)高度分散的基本格局。

B端發(fā)生的變革，長期是有可能從根本上顛覆中國零售行業(yè)格局的，主要的攪局者是阿里和京東。不過，技術(shù)創(chuàng)新力量雖然強(qiáng)大，但若要實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、甚至是貫通產(chǎn)業(yè)鏈的整合，并非中短期可以實(shí)現(xiàn)。

阿里、騰訊和京東未來參與零售的方式是不同的。阿里最擅長的是數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)來賦能;騰訊會(huì)利用自己的社交流量;而京東的優(yōu)勢(shì)在硬件，包括物流體系的輸出和智能硬件等。

其中，最大的不確定性來自京東和騰訊的聯(lián)盟，它們目前是合作伙伴的關(guān)系，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一體，因?yàn)楹芏嘞嚓P(guān)數(shù)據(jù)雙方都尚未實(shí)現(xiàn)共享。