襄河家園工程項(xiàng)目管理初探

江 偉 （安徽省建科建設(shè)監(jiān)理有限公司，安徽 合肥 230001）

工程項(xiàng)目管理是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。根據(jù)所處的角度（業(yè)主、監(jiān)理、總承包商、分包商、供應(yīng)商等）不同，工程管理的職能重點(diǎn)也不同。其共性職能是為保證項(xiàng)目在設(shè)計(jì)、采購、施工、安裝調(diào)試等各個(gè)環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行，圍繞“安全、質(zhì)量、工期、投資”控制目標(biāo)，在項(xiàng)目集成管理、范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購管理等方面所做的工作。

襄河家園項(xiàng)目是瑤海區(qū)重點(diǎn)局代建的一個(gè)45萬m2的拆遷復(fù)建小區(qū)項(xiàng)目，項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理-監(jiān)理-物業(yè)一體化，涉及兩個(gè)標(biāo)段，兩家施工總承包單位。

1 總承包單位項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的管理

自項(xiàng)目部入駐項(xiàng)目以來，就發(fā)現(xiàn)總承包單位的項(xiàng)目經(jīng)理部的組織機(jī)構(gòu)人員偏年輕化、經(jīng)驗(yàn)不足且對(duì)重點(diǎn)局及項(xiàng)目管理部下達(dá)的一些指令執(zhí)行力不強(qiáng)，項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)現(xiàn)場的管理力量偏弱，而項(xiàng)目做的好壞關(guān)鍵在于總承包商項(xiàng)目部管理班子的管理水平和技術(shù)水平。為從源頭解決問題，項(xiàng)目部主要采取了以下兩點(diǎn)措施。第一，收集素材、分析數(shù)據(jù)并將現(xiàn)場存在的問題以文字、圖片及影像形式匯總成函件報(bào)告，上報(bào)重點(diǎn)局并傳達(dá)給總承包商公司?？陀^的說，重點(diǎn)局與總承包商公司收到文件后都給予了高度重視，并在項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的主要管理人員進(jìn)行了約談。經(jīng)過此事件后，項(xiàng)目經(jīng)理部的管理取得了一些改觀，但是仍未達(dá)到項(xiàng)目整體運(yùn)作要求。第二，建議重點(diǎn)局發(fā)函至總承包商公司法人并更換項(xiàng)目經(jīng)理，并就項(xiàng)目存在的問題進(jìn)行約談。項(xiàng)目管理部也積極參與，擺事實(shí)講數(shù)據(jù)列分析。事后，總承包商公司高度重視，并按要求更換了項(xiàng)目經(jīng)理，調(diào)整了項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員。此后，整個(gè)項(xiàng)目改觀很大，同時(shí)也樹立了項(xiàng)目管理部的威信，贏得了重點(diǎn)局領(lǐng)導(dǎo)的信任與贊賞。經(jīng)過這件事后，重點(diǎn)局便創(chuàng)立形成了法人聯(lián)動(dòng)機(jī)制，即每月或分階段將項(xiàng)目上存在的問題予以梳理及時(shí)反饋至重點(diǎn)局并傳達(dá)給總承包商法人，使業(yè)主方與總承包方形成合力，努力推動(dòng)項(xiàng)目建設(shè)良性發(fā)展。

2 工期進(jìn)度管理

襄河家園工程項(xiàng)目體量大、工期緊，為保證項(xiàng)目如期建設(shè)完成交付，將項(xiàng)目施工總工期分解為五大節(jié)點(diǎn)目標(biāo)（地庫封頂、主體封頂、拆架及大型機(jī)械設(shè)備拆除、道排附屬設(shè)施完成及竣工驗(yàn)收）并將各節(jié)點(diǎn)目標(biāo)細(xì)化至每月、每周進(jìn)度。項(xiàng)目管理部結(jié)合具體進(jìn)度摸排核查進(jìn)度完成情況并于每周進(jìn)行數(shù)據(jù)匯報(bào)（人員組織是否滿足、材料配備是否滿足等），每月形成月報(bào)上報(bào)重點(diǎn)局，對(duì)于滯后工作及時(shí)分析原因并督促總包單位積極采取措施糾偏。經(jīng)過整個(gè)項(xiàng)目上所有同仁的不懈努力，襄河家園項(xiàng)目各節(jié)點(diǎn)目標(biāo)均提前或持平完成，現(xiàn)在項(xiàng)目已經(jīng)順利進(jìn)入到最后收尾階段。

3 施工質(zhì)量管理

對(duì)于項(xiàng)目的施工質(zhì)量控制與管理，我項(xiàng)目管理主要采取了以下措施與創(chuàng)新：第一，樣板引路，實(shí)體交底。項(xiàng)目開建伊始就要求總包單位必須設(shè)立各工序施工質(zhì)量樣板展示區(qū)，并要求鋼筋、模板、混凝土、二次結(jié)構(gòu)、墻體砌筑與粉刷、飾面施工、水電安裝、外墻保溫等關(guān)鍵工序工藝施工在現(xiàn)場樓層實(shí)體內(nèi)做樣板，對(duì)各作業(yè)班組進(jìn)行實(shí)體交底，讓各工序工藝的實(shí)體成型驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)自項(xiàng)目經(jīng)理部到各作業(yè)班組都能看到見摸得著，不讓“樣板引路”流于形式和口號(hào)。第二，各班組施工水平的月度考核制度。要求總包單位對(duì)各班組的實(shí)際施工水平按月度予以考核，考核的數(shù)據(jù)來源于現(xiàn)場實(shí)際的實(shí)測實(shí)量結(jié)果，形成影像數(shù)據(jù)分析表格，每月調(diào)度會(huì)予以評(píng)比考核，對(duì)連續(xù)2個(gè)月排名倒數(shù)后三名的班組予以罰款，調(diào)整更換班組人員直至從總包商分包單位采購庫拉黑、退庫等處罰措施，使現(xiàn)場有效形成競爭氛圍，提高質(zhì)量意識(shí)。經(jīng)過整個(gè)項(xiàng)目的全員質(zhì)量管理，襄河家園項(xiàng)目先后獲得市級(jí)標(biāo)化示范及省級(jí)標(biāo)化示范工地，重點(diǎn)局、瑤海區(qū)乃至市級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都曾到工地視察調(diào)研，并表態(tài)說“如果每個(gè)拆遷房項(xiàng)目都能達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我們就放心了”，看似普通的一句話，卻是對(duì)所有人員努力付出的認(rèn)可與肯定，也是對(duì)項(xiàng)目部工作最好的褒獎(jiǎng)與鞭策。

4 信息化管理的引入

在整個(gè)項(xiàng)目的施工過程中，項(xiàng)目部要求總承包單位將每個(gè)樓層、每個(gè)房間的實(shí)測實(shí)量數(shù)據(jù)予以收集匯總并做成信息二維碼貼至墻上。只要用手機(jī)掃描二維碼，整個(gè)房間的相關(guān)工程數(shù)據(jù)（戶型、建筑面積、混凝土強(qiáng)度、開間、進(jìn)深等）都能一目了然，可以很直觀的反映出現(xiàn)場施工的實(shí)體參數(shù)。

5 安全管理

安全管理是項(xiàng)目管理中最重要的任務(wù)，因?yàn)榘踩芾黻P(guān)系到人身的健康與安全。本項(xiàng)目體量大，施工人員多，我們主要做了以下幾點(diǎn)措施：第一，要求施工總包單位的企業(yè)安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)必須保質(zhì)保量的完成，并留存有備查資料。第二，要求施工總包單位對(duì)危險(xiǎn)性較大的分部分項(xiàng)工程必須編制專項(xiàng)施工方案，超過一定規(guī)模的，還要求組織專家論證、審查。第三，要求總承包單位按其編制的安全措施計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行并抽查其執(zhí)行情況。第四，要求總承包單位編制安全事故應(yīng)急預(yù)案。第五，要求監(jiān)理和施工總包單位每周進(jìn)行施工現(xiàn)場安全檢查，每月由項(xiàng)目管理部組織監(jiān)理、施工單位進(jìn)行聯(lián)合安全大檢查，要求對(duì)檢查出來的問題及時(shí)整改。第六，加大安全宣傳力度，通過組織項(xiàng)目部開展安全教育宣傳片來提高大家的安全意識(shí)，做到堅(jiān)守安全底線、安全紅線，同時(shí)在項(xiàng)目部組織開展“安全之星”活動(dòng)，就是要求全體參建人員主動(dòng)在施工作業(yè)區(qū)域發(fā)現(xiàn)安全隱患，每發(fā)現(xiàn)一處安全問題，拍攝影像資料，標(biāo)注具體位置，經(jīng)核查無誤，獎(jiǎng)勵(lì)積分卡，按照累計(jì)積分卡值，予以一定的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣可以充分調(diào)動(dòng)大家的積極性，做到人人為安全，處處講安全，時(shí)時(shí)提安全，在整個(gè)施工現(xiàn)場形成濃厚的安全氛圍。經(jīng)過大家的共同努力，襄河家園項(xiàng)目榮獲年度“平安工地”。

6 物業(yè)管理的早期介入

襄河家園項(xiàng)目采取物業(yè)管理早期介入的方式，物業(yè)管理單位進(jìn)駐服務(wù)時(shí)間為交房前六個(gè)月和交房后六個(gè)月，實(shí)行這種管理模式可以使物業(yè)管理單位更好的了解物業(yè)設(shè)施設(shè)備的安裝、施工狀況，同時(shí)也能深入到小區(qū)整體景觀、綠化以及物業(yè)配套的施工過程，尤其是小區(qū)的分戶驗(yàn)收，能夠更全面的了解把控各單戶房間的施工質(zhì)量水平，為后期的整改維修提供更加科學(xué)、合理的建議，為以后的設(shè)施設(shè)備的管理和后期小區(qū)的順利交付交房打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。物業(yè)管理的早期介入可能會(huì)成為項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理一體化的一種趨勢，因?yàn)椴捎眠@種模式可以從源頭上解決交付難、交房難、維修難等根本性問題。

7 結(jié)語

項(xiàng)目管理終將會(huì)成為建設(shè)工程的一種新的管理模式，繼續(xù)推行和發(fā)展項(xiàng)目管理模式將會(huì)更有利于項(xiàng)目工程建設(shè)良性健康發(fā)展，它將使以往監(jiān)理管理的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)模式更新為項(xiàng)目管理的面對(duì)面模式，能夠更加全面的把控工程建設(shè)的各個(gè)階段、各個(gè)環(huán)節(jié)，從而能夠更好的為業(yè)主服務(wù)，為項(xiàng)目服務(wù)。