財務成本管理在建筑施工中的應用

張贇

摘要：建筑施工一直以來是國家基礎建設不可或缺的一部分。幾十年來，建筑施工行業也隨著時代的進步不斷持續發展，施工工藝、質量安全、技術管理各方面都已經趨于成熟、穩定。作為競爭異常激烈的行業，利潤空間不大，且內外部環境變化因素很難預測，需要充分發揮企業自身優勢，將財務成本管理貫穿于整個項目的全過程，樹立“成本管理為王”的理念，牢牢抓住機遇，提高市場占有率，盡量消除或降低不利因素，過程中不斷地對成本進行動態分析和糾偏，找到相應的有針對性的解決策略，保證目標利潤的實現。本文從施工合同管理、稅收和資金籌劃管理、項目信息數據庫管理、項目風險因素管理、項目業績考核管理五個角度出發，探討如何在項目實施過程中對項目進行財務成本管理。

關鍵詞：財務成本管理;建筑施工;應用

一、建筑施工行業財務成本管理的重要性和意義

（一）遵循“成本管理為王”的理念

不同于生產制造業、服務業等其他行業，建筑施工行業本身具有不可移動、資金投入大、周期長、不可預見的內外部因素變化復雜多端等特點。建設單位在招標中起到主導地位，在招標文件中主要招標指標無法大幅度改變、同行之間價格相對透明、施工行業競爭激烈的情況下，很多施工企業為了保持一定的市場占有率，利潤測算的預留空間本身很有限，在招投標博弈的過程中施工企業一般不會占很大的優勢，所以這就為中標后施工的財務成本管理帶來了更高的要求。誰能在施工過程中充分應用好財務成本管理，最終實現目標利潤，或者為項目贏得更大的利潤空間，誰就是贏家。

（二）財務成本管理是項目管理的重要組成部分

施工項目的管理是全方位、全過程的管理，項目上的所有成員應該意識到財務成本管理與施工質量管理、安全管理和工期管理等項目管理同等重要，它們是相輔相成，缺一不可的。比如質量問題引起返工、安全措施不到位引起安全事故、無效率的工期延長等都會引起項目成本的大幅增加。在對建設單位綜合利益考慮的過程中，提高項目綜合運作水平，在財務成本管理的過程中，確保企業運作效率的提高，一直就是建筑行業專家研究的主要方向。

（三）財務成本管理要貫穿于整個經濟行為全過程

財務成本管理要從項目招投標開始，經歷項目施工、竣工結算，直至銷項結束、最終指標考核，始終貫穿于整個項目經濟行為的全過程。由于施工項目的價值非常高，一般從幾千萬到幾十億不等甚至更大，再加之影響的各種風險因素繁多，有些風險的敏感度又非常高，可能對整個項目的成本利潤帶來較大幅度的影響，甚至遠遠偏離預期的目標成本。所以財務成本管理從一開始就要介入，不斷地進行成本測算、分析和糾偏，避免重大風險的產生給施工項目帶來致命性的損失。

二、施工合同管理

（一）合同管理中的原材料價格浮動

施工行業的材料價格的波動，一直是成本管理比較棘手的問題，此處主要針對的是原材料漲價問題。就近兩年來看，由于市場經濟的調控和環保的要求，鋼材、水泥等材料的漲價幅度已經達到了令人咋舌的程度。2016年至今某種類型的商品混凝土的信息價已經從當初的300元左右漲到現在的約500元，鋼筋價格已經從約2300元/噸漲到了現在的約4000元/噸，為了不違反工期的進度和質量，有些項目只能自己墊錢繼續施工，不僅面臨著工程巨大的資金壓力，更與原先目標成本嚴重偏離的風險。

針對上述情況，建議在簽訂合同階段：首先，對整個市場宏觀經濟風險要有整體的了解和把控，推測材料將會在施工階段大幅度上漲的情況下，盡量不要與建設方簽訂鎖定單價的合同;其次，與施工建設方磋商，將降低風險的條款羅列在合同中，簽訂浮動單價合同。比如，我公司簽訂的幾個項目合同中，約定與建設方在材料漲價幅度的一定比例以內由我們施工方自行消化，一定比例以外的漲價成本，由建設方承擔。簽訂合同前需要認真地進行成本測算出多少幅度的漲價比例以內施工方可以承受。如果我們施工方必須承擔的比例內的漲價金額已經覆蓋并吞沒了項目利潤，那就需要和建設方商議是否有降低比例的余地;再次，有些地材供應商考慮到地理環境得天獨厚的優勢，會聯合起來坐地起價，地材漲價帶來的成本擴大也需要慎重考慮;最后，如果已經與建設方簽訂了鎖定單價的合同，在事后與施工方的材料商簽訂采購合同的條款中，需要考慮能否將漲價的風險轉移到材料商中去。財務管理人員在審核合同的環節中，要起到監督的作用，要仔細檢查合同的對等的權利和義務的條款。

另外，大中型規模的施工企業可以建立物資采購中心，爭取到價低質高的全國材料供應商，采取集中化管理，統一調配供料。在可預見材料漲價、存貨倉儲管理成本可控的情況下，適當購入材料進行囤貨，或者可在資金充裕的情況下，經過公司集體決策和審批制度，考慮買入套期保值，有效地規避材料上漲風險。

（二）關注合同中的稅率和付款條款

第一，在與材料商、分包商、機械使用商等一些供應商簽訂合同時，由于對方企業的規模、資質以及可提供經營范圍的各不相同，施工企業取得的發票稅率也各有不同。在審核供應商資質環節，應該要求對方提供真實完整的證明資料，嚴格把關，杜絕中途更換供應商和更換合同稅率的現象發生。因為這不僅會導致成本的偏差，而且會引起一定的稅務法律風險。

第二，合同中的付款比例和時點也需要高度關注。供應商的付款比例和時點要基本與建設方簽訂的總包合同的付款比例和時點相匹配，一方面是為了嚴格把控項目的資金流，避免資金鏈斷裂，另外一方面是能對項目成本實現動態控制，做到及時精準地計量。

第三，在收付款環節，要保證合同、發票、物流、資金流“四流”相一致，拖欠的應收款根據賬齡歸類，查找原因，建立預警機制，及時催收，必要時采取法律手段;付供應商款項時，嚴格審核合同付款比例和時間是否準確，發票要素是否齊全、審核流程是否完備、避免法律方面的風險和訴訟。

三、稅收和資金籌劃管理

（一）營改增后的稅收籌劃管理

自從2016年施工行業營改增實施后，很多企業對于營改增后開工的新項目的目標成本測算有些模糊不清，對于分包、材料、機械使用費的拆分無從下手，在最后結算過程中，會發現與最后的目標利潤有著很大的差異。

第一，測算方法的改變。由于增值稅是價外稅，與以往營業稅不同，建議在進行項目的成本測算的過程中，需要將合同金額全部還原成不含稅的金額，然后再進行成本測算。比如：可以將總包合同的金額剔除掉不可預見的暫列金額、管理費用、目標利潤、銷項稅等后，再對分包、材料、機械使用租賃、措施費等進行不含稅金額的拆分，拆分完畢之后，再根據不同的稅率，還原成含稅的合同金額，這樣就能在保證項目目標利潤和成本的情況下，與各類供應商簽訂準確金額的合同，也保證項目結算時的數據準確可控。

第二，為每一個項目單獨制作一份稅收籌劃方案，合理避稅，盡量降低稅負，過程中及時跟蹤稅款的支付情況，控制支付稅款的資金節奏。某些稅收政策是地方規定，在登記備案總分包合同時，摸清當地政策，積極與當地稅務局溝通，考慮能否享受一些當地的稅收優惠，為項目合理節稅避稅。

（二）項目資金籌劃管理

在投標階段以及測算目標成本階段，很少有項目會考慮需要資金的拆借成本。進行資金規劃的時候，基本會從資金充裕樂觀的角度去籌劃。但事實上，每個項目都會或多或少遇到資金無法周轉的問題，比如預付款還未到位的前期階段、建設方拖欠工程款、春節前集中付款的高峰時段。潛虧的項目更是如此，有些潛虧項目過程中拆東墻補西墻，直到最后項目結算、責任追究處理階段，企業才發現項目的資金鏈已經完全斷裂。

資金籌劃和稅收籌劃一樣，在項目確定目標成本，項目經理簽訂責任書之前，根據工程不同的階段，務必進行詳盡的資金籌劃，一旦制作籌劃方案中發現有資金無法及時供給的情況，要有周全的備選方案。如果有條件的話，在排摸年度的資金計劃同時，對季度、月度，特別是缺失預付款的前期投入、施工高峰期的資金作不同的資金計劃書。對確實需要臨時借款來維持項目周轉的資金，借款利息也要測算計入到項目的成本中去，對于確認無法彌補的資金成本損失，必須及時上報企業領導決策層，及時調整項目成本，而不是等到項目結算階段才暴露問題，消化虧損。

四、項目信息數據庫管理

（一）建立項目信息數據庫

隨著項目精細化管理的要求，企業需要的項目動態的數據越來越龐大，分析的角度越來越全面，項目人員更替頻繁，經驗不足，人工成本又高。很多經濟計量員崗位是身兼數職，單靠人工記錄項目施工臺賬，已經無暇顧及和力不從心，完全不能滿足現代施工的需求，同時，手工記賬容易造成對整個項目情況掌握不透徹清晰，錯誤率高，滯后性大。

第一，利用先進的技術手段開展項目業務信息化管理，搭建完整的項目信息數據庫，做到財務模塊與項目業務模塊互通連接，形成業務財務一體化的項目信息數據庫和日常分析報表，減輕人工對賬的工作量和差錯率，提高工作效率，及時發現問題。

第二，在項目信息數據庫完整建立的條件下，可以建立項目產值、成本、利潤的預測預警機制。財務只是對已經發生的項目經濟數據進行計量，無法預估項目將要發生的數據，但如果結合了項目信息臺賬，就能及時精確地預測出項目整體狀況，自動計算出經濟數據偏差，提前預警，真正做到事中管控、事后監督。

（二）定期核對項目信息數據與財務系統數據

很多項目由于人員意識的淡薄、項目組織架構搭建不健全、職責不清，導致項目信息數據混亂甚至于缺失，特別是項目上的經濟管理人員離崗交接時，矛盾尤為突出。對于工期長的項目，嚴重影響了項目的后續管理以及結算核定，經常會發生項目管理人員在結算時一頭霧水，說不出所以然，無從入手，一有疏忽，很有可能遺漏數據，造成損失。比如項目部自己代分包或者材料商墊付的費用，丟失了收據或者忘記給財務入賬。再比如，由于建筑業和財務的行業規范不一致，或者統計口徑不一致，造成的項目信息數據的分類有時候確實會與財務賬中設置的輔助賬類型不一致，當然有時候可能是時間性的差異。

針對上述數據不一致的情況，建議項目上明確職責，專人復核，充分利用項目信息數據庫的資料，月度或者季度定期與財務系統對賬。做到賬賬相符，差異部分認真備注，真正實現業務財務一體化管理。

五、項目風險因素管理

項目的財務成本管理過程中，必須考慮到項目的風險因素管理。比如：施工技術風險、項目的環境風險、合同的經濟風險、客戶或供應商的信用風險、當地政府的政策風險、法律風險……不論是外部還是內部風險，不論是危險性風險還是機會風險。這些風險因素，企業可以根據風險發生的可能性和影響程度，進行定量和定性的一些風險評估測算，可以在成本測算和業績考核中，以系數和權重的形式得以體現。

比如以施工技術風險在成本測算中舉例：建筑施工按照施工對象的不同，可以分為很多種類，公路和橋梁工程、軌道交通和隧道工程、房屋建筑工程、能源及環境工程等等。從施工技術來說，每種類型項目的技術風險都不盡相同，所以承擔的成本風險也各有差異。在目標成本的測算中，必須考慮此類技術風險，并且根據施工的不斷深入與開展，可能還需要不斷調整成本的金額。建議在目標成本的測算中，對于特定技術類項目，需要技術總工的介入，對項目的技術風險進行綜合評定，從而核定成本中需要考慮的技術風險系數。施工組織設計（專項施工方案）的不同，直接會影響施工工藝、材料的用量、安全措施費以及人工成本，從而影響到成本的核定。

六、項目業績考核管理

相信每家施工企業都對項目業績都有著不同程度的考核，并且簽訂了項目經理責任書，要求在開工前上交風險抵押金。其實這一系列措施的目的也就是激勵項目經理在保證質量安全、工期進度等一系列綜合指標實現同時，能夠保證項目目標成本的實現，為公司帶來盈利。但有些業績考核的不切實際、不夠深思熟慮，導致有些項目經理輕項目綜合成本，重自己的間接管理費用;輕工程整體效能和工期，重項目的個人利潤獎勵。所以如何權衡業績考核指標，也是業績考核管理需要考慮的重要內容之一。以下對幾個指標考核建議如下：

第一，避免業績考核全部放在工程結算后。施工項目由于工期長，短則一年半載，長則好幾年。應該更加注重的是過程管控，而不是過程中工資獎金照發，到了工程結算一并計算。首先，應該區分年度或者季度的工資獎金考核辦法，預留一部分，比如預留30%，作為年度或者季度指標完成數的考核;其次，對于工程結算后，以目標成本利潤偏差率為基數，對于獎勵或扣罰部分，另行計算獎懲;最后，對于發生重大差錯和質量事故的項目經理及項目部，在過程中就應該采取相應的措施，采取扣除風險抵押金或者退聘等方法。

第二，權衡項目管理費和超利兌現的金額。在制定考核業績和測算整個項目管理費的過程中，要考慮到核定項目間接管理費金額客觀適度的問題。如果管理費核定過大，項目部會沒有動力去爭取超額利潤，對成本管理得過且過，注重個人的直接管理費利益;管理費過小，又不能使項目部的工作得以正常開展。超利兌現中要將非項目經理個人能力所實現的利潤剔除，比如市場價格波動引起材料的跌價而產生的項目利潤就不能作為計算項目經理超利的基數。總之，項目經理的權責利要一并全面綜合考慮。

第三，對目標利潤的考核要考慮到時間價值。一般企業都會根據施工體量的大小，確定目標利潤的絕對值來進行考核，從而進行獎懲。但這樣做忽略了資金的時間價值，雖然建設方和企業也會對工期有所約定，但項目部經常會有各種理由來延長工期。因為工期的延長，對項目管理人員而言，一方面在沒有新的優質項目后續接手的情況下，盡量作為一段緩沖期來窩工;另一方面，工期的延長必然帶來管理費的劇增，主要是人工成本這部分，從而實質影響成本無形之中的增加，所以考核目標利潤應該盡量使用到年平均利潤或者根據資金成本折算到現值來進行考核。

七、總結

建筑行業內部競爭日益加重，相關企業在發展過程中需要承受巨大的考驗，更多的建筑企業逐步認識到，只有高度重視財務成本管理工作，在實踐中不斷摸索出適合本企業項目的管理方法，才可以獲得最大化的經營利潤，并且獲得更加廣闊的市場。本文從日常工作中所遇到的建筑施工行業中和財務成本管理息息相關的實際案例和心得體會，希望可以找出具體的解決方法，充分保證其操作效率，為大量的建筑企業提供一定的參考，避免發生投標時歡歡喜喜，竣工結算時愁眉苦臉的局面。

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