中小型建筑施工企業工程成本管理常見問題及措施

辛慶鵬

【摘 要】本文從建筑企業預算決算的意義出發，說明了當前建筑企業預算決算管理存在的問題，并提出解決建筑企業預算決算中出現的問題的對策，為建筑企業的預算決算管理提供理論參考依據。

【關鍵詞】建筑企業；預算決算管理；問題；對策

一、引言

在實際的工程中，許多建筑企業存在缺乏完善的成本管理制度，材料預算超支，施工過程嚴重浪費的現狀，中小型建筑施工企業的員工，甚至公司的領導和項目經理都認為：成本管理是財務或計劃部門的任務，與自己關系不大，不愿投入精力去研究并實施工程項目的成本管理。最終導致企業欠款過多，那么，建筑企業如何進行成本管理呢？本文將圍繞中小型建筑施工企業成本管理問題展開研究。

二、中小型建筑施工企業成本管理存在問題

1.成本分析的缺失

中小型建筑施工企業將企業的工程項目成本管理的管理任務分配給材料采購、財務和現場的技術管理部門。各部門僅從自己的角度出發，如：材料采購部門從材料供應質量的優劣、難易程度及服務質量的好壞角度考慮，財務部門從資金總額上控制工程成本，較少顧及材料的價格對成本的影響，而技術部門從保證施工質量、進度、安全等角度考慮。這樣各部門各自為政，組織間缺乏團隊內部之間的溝通、協調，很難形成成本管理的良性循環。

2.盲目追趕施工進度，造成過大消耗

施工項目基本采用項目經理負責制，此經營模式存在著利益與風險不對等、權力與義務不相稱等問題，項目經理權力很大，風險卻很小。所以，項目經理對各項成本不重視，只負責跟進進度，管理不精細。而項目管理人員（除項目經理外）由于成本與自己的切身利益并無太大關系對成本管理漠不關心，項目經理監管生產為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，不惜花費多倍的運輸費和人工費，也必然會導致窩工而浪費人工費；技術人員現場布置不合理，必然會導致材料二次倒運費的增加。

3.成本管理只停留在施工環節上

在建筑行業，一個工期短的項目就要好幾個月，而工期長的項目有可能要好幾年時間，在這過程中條件環境的變化是多種多樣的。按照事先制定的路線發展的前提下，按照傳統的對實施成本管理的方法，只需要將施工過程中實際發生的成本與成本的預測值相互對比就可以了。采用這種方法，我們只能看出該項目的實際支出的成本比預測值是多了還是少了，至于這是由于什么原因造成的，是項目的進度太快，還是項目的進度太慢造成的，是材料方面的原因還是人工費用方面的原因，我們都無從知曉，無法為成本管理提供相關的數據支持。

三、完善中小型建筑施工企業成本管理的對策

我們要以責任成本為重要內容，建立健全完善成本管理的行動機制，使成本管理真正落實到每個施工項目管理人員頭上。

1.對于成本分析不合理現象

制訂規章制度規范操作行為。項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規范操作行為。對部分辦公費用、交通費用、差旅費用等，都要做到精打細算，厲行節約，具體解決措施可以采取部門包干費、對節約給與一定的獎勵的方法。另外，針對業務費用的開支，也要有相應的管理措施，需要建立嚴格的審批制度、報銷流程，對規定以外的費用不給予報銷等，財務管理部門要在費用管理過程中起到監督、指導的作用。

2.工期進度合理安排

針對無成本管理意識現象，我們要建立和完善成本管理體系，制訂規章制度規范操作行為，并且要樹立強烈的成本管理意識。

（1）建立和完善成本管理體系

成本管理體系是指以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網絡系統，系統中的每一個環節都擔負著一定的成本管理內容。從項目經理、技術負責人到現場管理員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。

（2）增強施工管理人員責任成本管理

施工項目的成本管理是管理、經濟、技術與法律的綜合反映，加大成本管理的宣傳力度從成本管理的優越性方面來引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣人人關心處處把關，層層控制，只有全心全意依靠廣大工人，調動職工積極性、主動性才能形成強大的凝聚力和敬業精神。切實增強全員成本意識，才能使成本得到有效控制，實現成本管理的根本轉變。

3.成本管理落實到每個部門

（1）施工前材料控制

首先，企業要建立嚴格的采購制度，禁止不規范的采購，杜絕各部門之間的扯皮，杜絕采購人員的不良行為。采購應有采購材料的申請、授權人的批準、材料采購規定、材料報價和批準等；而后還要建立材料標準采購價格，財務部門監督重點材料的市場價格變化，實時督促采購人員貨比三家，最大限度的降低采購價格；最后要建立采購價格檔案和評估體系，對不同批采購的材料進行對比分析，找出差異原因并歸檔評估，并時時更新重點材料的評估檔案[7]。

其次，嚴格控制施工產環節。中小型建筑施工企業的施工環節的成本管理從領料控制開始，領物料必須與施工計劃相符合，并有相關負責人簽字，避免造成物料浪費；在生產過程中，余料、邊料要分區堆放，最大限度利用余料；同時不斷改進工藝，降低成本，在生產中盡量減少損壞，充分落實生產現場“7S”現場管理的節約思想。

再次，倉庫應嚴格遵行原則，定期盤庫存，在發放物料的時候首先要清點庫存現有的該產品數量，還要注意后期入倉的新產品，其次做好區分工作。庫存的更改前的物料優先使用庫存材料，出庫一定要嚴格把關[9]。

（2）施工中用量控制

原材料使用的過程中要做好節約的意識，在領料的時候做好精密的計算，最大限度利用材料，在施工的過程中保證材料的最大限度利用，使損耗最低。使用費用控制是工程成本費用控制的重要環節，哪怕前面的投標費用和采購材料環節做的最好，使用過程中卻過多的浪費，還是會使費用控制成為一句空話。要做到對施工材料使用數量進行有效控制，必須做到在施工過程中的全過程控制，重點是施工過程中的中前期控制。應根據施工各階段對施工進度中所需材料的計劃使用量與實際使用量進行統計對比，如出現偏差，應及時分析原因，采取措施。如果不及時進行統計分析，材料用量管理工作則只是停留在重供應輕管理的水平上。

四、結語

工程成本管理是一個動態發展的過程，市場競爭日趨激烈，工程項目要適應變化無窮的市場經濟，經常進行成本管理理念的創新變革。隨著全球化的進一步加劇，我國工程項目已經融入到了世界經濟的大家庭中，國內工程施工面對著更險峻的挑戰和競爭，如何才能讓工程價值最大化？工程成本管理已經成為現代工程首要考慮的舉措，控制工程成本是增強工程競爭力的核心，工程成本的控制，除了建立完整的成本管理體系、加強工程成本管理制度的創新、遵守工程成本管理的原則、控制工程施工人力、物力、資源的成本消耗等，還需要不斷創新理念，。工程成本的控制措施和方法還有待我們進一步發掘和實施，隨著社會的發展和環境的變化，任何一種成本管理方式都不是固定的，我們要以發展的眼光和觀念去研究工程成本管理管理方式，不斷創新，不斷改革，以適應變化無窮的形式發展。在對宇航建筑工程公司工程項目進行調研的基礎上，結合公司工程項目的實際狀況，系統地研究了房地產企業在進行工程項目成本管理綜合能力評價時所遇到的難題，提出了適宜公司工程項目成本管理措施，并分析了實施結果效果。以便企業能夠在工作流程中的每一部分都能獲得最大程度上的價值增值。

【參考文獻】

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