經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革

宋雨琪

【摘 要】我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了“新常態(tài)”，對國有企業(yè)的改革提出了新的要求。對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的改革成為關(guān)注和實施的焦點。本文通過對現(xiàn)有國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中存在的問題的研究，提出改革的建議，即推進(jìn)國有企業(yè)混合所有制的改革，規(guī)范董事會和監(jiān)事會的設(shè)置和運(yùn)行，建立現(xiàn)代的激勵機(jī)制和市場化的用人機(jī)制，加強(qiáng)黨建工作等。助力國有企業(yè)的發(fā)展，最終為我國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展提供思路和路徑。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)新常態(tài)；國有企業(yè)；企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

一、引言

我國經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了二十多年的高速增長后，增長速度逐漸放緩。習(xí)總書記2014年首次提出“新常態(tài)”的概念。經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“新常態(tài)”，意味著我國經(jīng)濟(jì)增長速度將在今后一段時期內(nèi)保持在中高速穩(wěn)定的合理區(qū)間內(nèi)，更注重經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而不單單追求經(jīng)濟(jì)的增長。經(jīng)濟(jì)發(fā)展指得是在經(jīng)濟(jì)增長的同時，產(chǎn)品生產(chǎn)和分配所依賴的技術(shù)和體制安排上的變革。

國有企業(yè)占據(jù)我國國民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)地位。區(qū)別于一般企業(yè)，國有企業(yè)除了要實現(xiàn)盈利之外，還肩負(fù)著實現(xiàn)全民（或國家）經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的任務(wù)。我國國有企業(yè)改革伴隨著改革開放已經(jīng)進(jìn)行了30多年，重點是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心就是現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。

公司治理結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是一種契約制度，確保企業(yè)的控制權(quán)的合理配置，平衡利潤剩余的索取權(quán)，使得企業(yè)內(nèi)部的不同利益主體之間自我約束，相互制衡，保證各方面利益均衡和效率。

本文通過對當(dāng)前我國國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的剖析，提出改進(jìn)意見，以提高國有企業(yè)運(yùn)行效率，促進(jìn)國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，增強(qiáng)市場競爭力，帶動我國經(jīng)濟(jì)在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下高質(zhì)量發(fā)展。

二、新常態(tài)下的國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的特點

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)對我國的國有企業(yè)管理提出了新的要求，需要建立具有中國特色的企業(yè)管理制度，健全和完善國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，理清委托人和代理人的關(guān)系，規(guī)范各個企業(yè)主體的職權(quán)。適應(yīng)于經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)，對國有企業(yè)改革至關(guān)重要，體現(xiàn)在一下幾方面：

1.激發(fā)國有企業(yè)活力

產(chǎn)權(quán)主體的確立以及激勵約束制度的設(shè)定，有效的激發(fā)了企業(yè)中的各個主體的主觀能動性，企業(yè)的負(fù)責(zé)人更加注重企業(yè)家精神，管理人員與員工各司其職，各盡其用。將更多的精力和資源集中在企業(yè)價值的提高上。

2.增強(qiáng)國有企業(yè)市場競爭力

企業(yè)的競爭力不僅僅是企業(yè)盈利多與少的問題，應(yīng)該是企業(yè)各方面能力的綜合體現(xiàn)，能夠給企業(yè)帶來長期穩(wěn)定的持續(xù)性的盈利。長期穩(wěn)定的盈利確保企業(yè)在市場競爭中處于不敗之地。防止企業(yè)出現(xiàn)重大決策失誤提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。而一個好的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)就可以避免企業(yè)出現(xiàn)重大的決策失誤。

3.維護(hù)所有者權(quán)益

現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，這使得企業(yè)的所有者對企業(yè)日常經(jīng)營活動了解較少，企業(yè)的管理人員可能借此利用信息不對稱，做出有損企業(yè)所有者權(quán)益的行為，產(chǎn)生道德風(fēng)險。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)限制并監(jiān)督了企業(yè)管理人員的行為，從制度上保障股東的利益，維護(hù)了所有者的權(quán)益。

三、國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中存在的問題

我國國有企業(yè)體制改革工作已展開多年，經(jīng)歷了三個主要階段：初期的放權(quán)讓利階段，早期的股份制改革以及現(xiàn)代企業(yè)制度建立階段，以及近期的國有企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整階段。初步形成了現(xiàn)代企業(yè)制度框架，但在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)方面存在著諸多的問題。

1.產(chǎn)權(quán)主體過于集中

國有企業(yè)改革的初期，由于體制的約束，大多數(shù)國有企業(yè)在增資擴(kuò)股的過程中沒有或者只是引進(jìn)了少數(shù)的非國有資本投資者，中央以及地方的國資委在企業(yè)中擁有絕對的控股權(quán)，目的是防止國有資產(chǎn)的流失。投資這些國企的中小股東，只能被動的享受企業(yè)盈利帶來的分紅以及資本回報，而無法真正意義上參與到企業(yè)的決策和管理中去。產(chǎn)權(quán)制度改革浮于表面，產(chǎn)權(quán)主體多元化進(jìn)展緩慢。國有股股東“一家獨(dú)大”，股東大會被國有股東牢牢控制，中小股東的表決權(quán)形同虛設(shè)。企業(yè)內(nèi)部缺乏多元利益主體的制衡，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)流于形式，難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

2.董事會人員設(shè)置不盡合理

目前國有企業(yè)中的董事會成員，特別是董事長，大部分是由政府或者上級主管部門直接任命的，其中不乏具有政府官員的工作經(jīng)歷的人員，使得國有企業(yè)的發(fā)展更多的受到行政管理的約束。同時董事長身兼雙重身份，難以履行對企業(yè)的勤勉盡責(zé)的義務(wù)。此外，國有企業(yè)中的獨(dú)立董事也缺乏獨(dú)立性，無法從企業(yè)本身的利益角度出發(fā)，行使決策權(quán)力。

3.監(jiān)事會的監(jiān)督作用形同虛設(shè)

監(jiān)事會的主要職責(zé)是對企業(yè)的董事和高管的行為進(jìn)行監(jiān)督，成員由股東大會選舉產(chǎn)出。因為眾多國有企業(yè)的股東大會由國資委控制，因此，監(jiān)事會成員往往與董事會成員和企業(yè)高管來著同一部門單位，或者從企業(yè)的黨委、工會等組織中選拔而出，監(jiān)事會的成員缺乏獨(dú)立性，仍需聽命與董事會或者管理層。監(jiān)事會中選取的職工監(jiān)事，通常來自于工會的管理人員，無法充分代表廣大普通職工，削弱了職工監(jiān)事的作用。監(jiān)事會成員有可能身兼多職，也限制了監(jiān)事會成員發(fā)揮其原有的作用。目前股東至上的企業(yè)管理理念還有較大的土壤，對董事會的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過監(jiān)事會，董事和高管的行基本不會受到監(jiān)事會約束。

4.經(jīng)理人的激勵和約束機(jī)制缺失

大部分國有企業(yè)的總經(jīng)理和高管同樣也是上級部門任命，而非董事會任命，董事會與企業(yè)管理層之間不存在委托代理關(guān)系，嚴(yán)重的破壞了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。部分經(jīng)理人可能利用由上級部門任命而獲得的“特權(quán)”，架空董事會和監(jiān)事會，對企業(yè)實行實際控制，形成“內(nèi)部人控制”。此外，不少企業(yè)的總經(jīng)理又董事長兼任，對政績的追求優(yōu)先于對業(yè)績的追求，對短期業(yè)績的追求優(yōu)先于對長期業(yè)績的追求，反應(yīng)出經(jīng)理人的利益與企業(yè)長期利益的不一致。有效的激勵機(jī)制和約束機(jī)制的欠缺也是目前國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中存在的重要問題。

四、國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的改革

鑒于目前國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中存在的諸多問題，已經(jīng)影響到了國有企業(yè)的活力和市場競爭力。對國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的改革，已經(jīng)勢在必行，成為深化國有企業(yè)的改革的重點。主要需要在如下幾方面改革現(xiàn)有國有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)：

1.大力推進(jìn)國有企業(yè)的混合所有制改革

改革現(xiàn)有的國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度，打破國有資本一大獨(dú)大的格局。通過增資擴(kuò)股，發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券，優(yōu)先股，債轉(zhuǎn)股等方式，稀釋國有股東的股權(quán)，對國有企業(yè)的混合所有制改革，增加多元的投資主體作為股東。優(yōu)先引入戰(zhàn)略財務(wù)投資者，確保國資股權(quán)被稀釋的情況下，企業(yè)控制權(quán)依然由國資委掌控。在引入新的戰(zhàn)略投資者的過程中，應(yīng)該避免新引入的投資主體與國資之間存在行政隸屬關(guān)系。以2017年中國聯(lián)通混合所有制改革為例，中國聯(lián)通采用非公開發(fā)行、老股轉(zhuǎn)讓等相結(jié)合的方式，引入四大類戰(zhàn)略投資者，國資大股東的股權(quán)從62%下降到36.7%。新引入的戰(zhàn)略投資者均在自身行業(yè)中處于領(lǐng)先地位、且與中國聯(lián)通具有極強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)。混改完成后的第一個年度財報，中國聯(lián)通就實現(xiàn)了營收和凈利的大幅度增加，混合所有制改革成效顯著。

2.規(guī)范董事會與監(jiān)事會的運(yùn)作

避免董事會成員的政府官員身份，減少行政因素對企業(yè)日常經(jīng)營的負(fù)面影響。確立董事會各董事成員的權(quán)利，需要完善信息披露制度，避免董事長“一長獨(dú)大”，充分發(fā)揮董事會集體決策機(jī)制，確保企業(yè)不同產(chǎn)權(quán)主體的利益在董事會中得到保護(hù)。

減少或避免董事會與公司經(jīng)理人之間的交叉任職，避免董事長直接介入企業(yè)的日常運(yùn)營中。明確董事會與經(jīng)理人的權(quán)責(zé)關(guān)系，經(jīng)理人對董事會負(fù)責(zé)，董事會對股東大會負(fù)責(zé)。

強(qiáng)化監(jiān)事會的監(jiān)督職能，明確監(jiān)督的程序和規(guī)范。改進(jìn)監(jiān)事會組成結(jié)構(gòu)，保證成員的獨(dú)立性，適當(dāng)增加外部監(jiān)事，要突出其中監(jiān)事的代表性，使得企業(yè)職工真正參與到公司的治理中。

3.建立現(xiàn)代的激勵機(jī)制和市場化的用人機(jī)制

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立現(xiàn)代的經(jīng)理人和員工激勵機(jī)制，除了引入職工股以外，大范圍的實行股票期權(quán)激勵機(jī)制，將企業(yè)的管理者與技術(shù)骨干的收益與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展效益直接掛鉤，有效的激發(fā)企業(yè)日常運(yùn)行中的各個主要環(huán)節(jié)上人員的積極性。國企對經(jīng)理人的任命改為市場化的方式競爭上崗，讓市場去篩選符合企業(yè)自身發(fā)展需求的，同時又真正具有經(jīng)營管理能力的職業(yè)經(jīng)理人。公開招聘信息，透明化招聘流程，人事任命去行政化。

4.加強(qiáng)國有企業(yè)黨建工作

黨建工作是國有企業(yè)運(yùn)營和管理的重要內(nèi)容，對國企的發(fā)展具有重要意義。對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)起到很好的輔助作用。國有企業(yè)需要重視黨建工作，發(fā)揮黨組織的思想政治核心作用。

五、結(jié)語

希望通過國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的改革和完善，助力國有企業(yè)改革的進(jìn)一步深化，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下對國有企業(yè)發(fā)展的新的要求，最終為我國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展提供思路和路徑。

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