基于平衡計分卡的T研究院績效考核體系構建研究

毛茉

[摘 要]平衡計分卡自20世紀90年代誕生以來，憑借其獨特的體系和良好的效果，受到企業界的贊同與認可。T研究院是從事機電類特種設備檢驗的機構，一直沿用傳統的機關人事管理模式，組織架構穩定，非常適合使用平衡計分卡來集中力量促進發展。本文采用調查問卷法和個別訪談法，對T研究院目前績效考核體系存在的問題進行分析。調查表明，主要問題是考核流于形式、缺乏有效的激勵機制、難以激發員工的工作熱情等問題。

[關鍵詞]研究院；績效考核；平衡計分卡

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.02.041

[中圖分類號]F272.92；F426.82 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2019）02-00-02

T研究院是從事檢驗和研究的省直事業單位，不僅是公益性機構，而且是獨立的市場主體。鑒于此，T研究院必須建立適應市場競爭訴求以及與自身功能定位相符的人力資源管理模式，所以有必要借助平衡計分卡這一有力工具，采用科學的方法進行績效考核，調動員工的工作積極性，提高核心競爭力。

1 平衡計分卡的內容及評價

1.1 平衡計分卡的基本內容

平衡計分卡是一種戰略管理工具，涵蓋了績效指標評測體制，主要是通過客戶、內部流程、學習與成長和財務4種維度來全方位量化企業的績效考核，針對每個維度建立相應的績效考核標準。

1.2 平衡計分卡優點

平衡計分卡的優點包括以下幾個方面：①最大限度地為財務分析提供時間；②對企業計劃有促進作用；③合理將計劃分解到各組織中；④使員工明晰自身的工作職責；⑤有效提升員工的必備能力。

1.3 平衡計分卡缺點

平衡計分卡的缺點包括以下幾個方面：①實施過程難度較大；②建立指標體系比較困難；③指標數量過多；④分配各指標權重比較困難。

2 T研究院的績效考核現狀及原因

2.1 考核現狀

T研究院的績效考核體系非常簡單，對于科研人員與行政人員沒有明確的考核指標。績效考核體系主要有兩個部分，一部分是績效考核，另一部分是員工薪酬。對于各檢驗部門的員工，其績效考核標準由所在部門依據目標責任書的有關規定，按照當月經營收入完成情況而定。

績效考核主要存在以下幾方面的問題。①考核態度方面的問題。T研究院的績效考核只是被當作一種懲罰員工的工具，沒有將考核與績效獎勵結合起來，缺乏激勵性。②考核工具方面的問題。在績效考核方法上，沒有自己的創新，一味照搬同行業管理制度。③考核指標方面的問題。考核指標按職務、職稱模糊制定，沒有細化的標準，缺乏連續性。

2.2 出現問題的原因

筆者通過對主要領導（5位）和中層干部（20人）進行逐個訪談，設定平衡計分卡的初步模型。基于以上調查，將T研究院績效考核方面存在的不足，主要歸結為以下幾個方面。①體制原因。T研究院作為一家河南省質量技術監督局下屬的事業單位，其行政職能遠多于市場的職能。②管理原因。T研究院的內部管理缺乏一整套人力資源體系方面的制度，人員管理混亂。

3 T研究院績效考核體系設計

3.1 發展目標

3.1.1 組織發展戰略

本文采用 SWOT 分析法，試圖分析出T研究院現在最合適的發展戰略目標，對T研究院SWOT的情況進行解讀，應該著力實施SO戰略，增強自身對內部流程及制度改革的積極性，利用自身條件在同行業中尋找新的機遇。

3.1.2 人力資源戰略

從T研究院目前的人事制度方面進行分析，用平衡計分卡的理論知識剖析研究院各維度的戰略目標，最終制出戰略地圖（見圖1）。

3.2 平衡計分卡績效考核體系設計

3.2.1 業務流程分析

檢驗流程是一條簡單的鏈條，檢驗人員貫穿始終，其業務能力直接關系整個檢驗流程的質量和進度。所以，檢驗人員計分卡的核心是提高檢驗人員的業務能力與客戶溝通能力。

3.2.2 建立考評指標體系

通過問卷調查，結合領導班子、外部專家等各方面的意見，發揮自身優勢，最終得出T研究院的平衡計分卡在4個維度中的詳細指標。

3.2.3 確定指標權重

權重配比有助于員工明晰業績和考核側重點，通過引入層次分析法清楚地將每兩種指標進行對比，得出判斷矩陣，從而確立指標的權重系數。這次調查共向中層以上員工發放30份調查表，收回27份有效問卷，匯總后求出各個指標的平均值。

圖1 T研究院戰略地圖

使用yaahp軟件計算出最大特征值所指特征向量為4.045 8，

并通過了一致性檢驗。經計算，能夠得出各個指標權重值。從結果來看，學習視角與客戶視角占據了主要地位；員工流失率、客戶滿意度及科研成果數占據前3位。這個結果切合研究院實際，能夠反映出員工改善待遇的迫切愿望。人均培訓時間占據7%的權重，是這張平衡計分卡的特色之一。

3.2.4 確定考評方法

根據調查問卷的結果，運用層次分析法對檢驗人員的考核指標進行測算，得出了各指標的權重值。

（1）財務維度。以科研人員為例，在T研究院檢驗部門中，從財務視角來看，需要通過減少科研費用等方法來做成本壓縮。

（2）顧客維度。從顧客維度進行分析，定期由專人向上級主管部門征詢對于科研人員的滿意度。

（3）內部流程維度。從內部運營維度視角，員工的個人平衡計分卡應確定科研耗時、科研成果獲獎率為衡量指標。

（4）學習維度。科研部門的員工需要加強專業知識學習，定期參加國內外高端科學技術培訓與交流活動，并定期對研究院內部技術人員進行專業技術培訓。

3.3 四個維度

3.3.1 客戶維度

2017年，T研究院檢驗機電類特種設備105 679臺；對591家機電類特種設備制造、安裝、改造和維修單位實施了許可鑒定評審；完成全國范圍內200余家制造企業260余臺起重機械的型式試驗工作。

3.3.2 內部流程維度

從檢驗現場質量、檢驗報告質量、報告出具及時率、用戶投訴率和窗口服務等各個方面，全方位進行量化考核。

3.3.3 學習與成長維度

首先，通過優化內部組織結構，合理設置業務科室，提高運行效率。其次，提升檢驗能力，加強核心技術和科技創新能力建設。最后，加大市場分析及調研力度，真正堅持“以顧客為中心”的理念。

3.3.4 財務維度

2017年，T研究院完成非稅收入7 643萬元，同比增長2.8%，完成業務總收入8 352萬元，同比增長1.7%。

通過分析T研究院的4個維度，可以看出平衡計分卡著重于認知方面的平衡，要求T研究院從企業內部方面和外部方面、財務方面和非財務方面、學習與成長和落后方面開展績效考核工作，以企業目標為核心。

4 績效考核體系的實施

4.1 平衡計分卡的實施過程

完成平衡計分卡設計，是變革現有績效考核制度的第一步。對績效管理流程進行改良，是績效變革的第二步。

4.1.1 考核指導與反饋

在平時的工作中，被考核者要主動承擔自己的崗位職責，實施團隊要對被考核者進行指導與幫助，使其工作更順利、結果更有效。首先，要經常與被考核者進行交流、詢問，了解在平時的工作中存在哪些問題。其次，定期舉行績效會議來解決日常指導中存在的不足。

4.1.2 績效考核

績效考核根據級別層面來分析，一般可分為組織考核和個人考核。考核的周期需要與不同層面的平衡計分卡周期維持相同。

4.1.3 績效回報

對員工的績效表彰包含物質和精神兩個方面。物質方面的獎勵包含薪酬獎金、崗位晉升、獎品獎勵等多種獎勵措施；精神方面的獎勵一般包含授予榮譽稱號等獎勵措施。

4.2 注意事項

首先，實施團隊應以研究院的戰略為導向，在采用平衡計分卡后，將績效考核體制中的各項指標完整、協調地與院整體戰略結合起來，做到考核和戰略相統一。其次，在采用平衡計分卡進行考核時，應采用分級管理的方式，平衡計分卡是通過分解研究院戰略而得出的，繼而再分解到部門和個人層面。總體來說，平衡計分卡是一項很好的績效考核工具，在研究院中引用平衡計分卡，是一項循序漸進的工作，需要研究院內部全體員工進行全力配合。

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