年底第一戰：績效反饋

周琪

年底了，一大波總結即將來襲，但對做績效的HR來說，還有一項可怕的工作——績效反饋。雖然所有人力資源工作的終極目標都是提高績效，但能否實現還要受一系列反饋手段的影響。今天我們就來看看HR在績效管理和績效反饋方面存在的誤解，以及HR可以采取的一些措施。調查顯示，通向成功績效管理的主要障礙是缺乏有效的績效反饋。

來看看下面這幾組反饋的對比：

A：你這是什么工作態度呀？分明是在為不完成工作找借口。

B：最近三天，連續遲到三次，能和我說一下原因嗎，是不是最近有什么困難？

A：你的工作真棒。

B：我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節省了半天的運輸時間。

A：你在上次會議上的發言效果不好，這次發言之前你是否能先給我講一遍。

B：你是否能把準備的發言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內容，使你在現場能更加自信。

A：你的思維太固執，你很難在創新上有起色。

B：如果在每周的例會上，你能把項目的進展情況與我們分享一下的話，對我們會有很大的幫助。

A和B都在表達同樣的意思，你的工作完成得不夠好，但要把話說得讓對方感覺聽得舒服，不同的反饋方式對下屬造成的影響是截然不同的。有效的反饋可以給予員工鼓勵和能量，增強他的動力并帶來更好的績效表現，而不恰當的反饋則恰恰相反，會挫傷員工的積極性。因此，在反饋時，在不違反原則的基礎上，要學會藝術地溝通。

績效反饋要一本正經

有證據表明員工不喜歡反饋，但凡有機會躲過去，很多人都會選擇逃避，但管理者不能因此就不做反饋。員工“喜歡”和“滿意”是兩回事。正如你去醫院，醫生告訴你，你的血脂有些高，你需要吃降血脂的藥，你不會喜歡這個結論，但是診斷非常充分，醫生在告訴你的時候也非常注意措辭，你還是會對診斷感到滿意。如果績效評估能夠以發展的視角將反饋清晰、公平、照顧員工需求的方式呈現出來，那么每個人都會感到滿意。

負面反饋未必不好

人們往往認為負面反饋不好，所以在對績效管理進行重新設計時，會將重點轉移到對員工的欣賞上，以免打擊員工的積極性。但這樣做的風險在于，領導者可能干脆放棄給員工反饋，或極盡美化之辭而缺乏實用價值。如果員工躺在功勞簿上，永遠只聽表揚，那么未來他會對批評之聲充耳不聞，而要糾正這個錯誤，聽取負面反饋是必須的。管理者作為員工的第一責任人，有義務將員工培養成更優秀的人，盡管人們不愿意接受負面的評價，但是只要運用好溝通的技巧，員工也會很感激這種負面反饋。

頻繁反饋浪費時間

有研究表明，在職場中最浪費時間的事情是開會和匯報工作。這就是為什么有些公司取消年度績效評估，代之以更加頻繁的定期檢查。雖然有證據表明頻繁反饋確有好處，但過猶不及。反饋頻率一旦達到臨界點，員工完成任務的干勁和績效就會開始下降。甚至更嚴重的是，頻繁反饋會占用日常大量的工作時間，使員工沒有足夠的時間和精力做好本職工作，只把心思放在反饋本身，造成本末倒置。而且只有三分之一的反饋提高了績效，另外三分之二全無作用。要讓反饋產生效果，管理者必須保證反饋的質量，還要考慮方方面面的因素，比如任務、情境和個人特征，全面整合后再以合適的形式傳遞給員工。有效的反饋會把員工的表現和前一年相比、與同事相比，與本企業最優秀的員工相比。如果人們不能客觀地看到和其他人相比自己處于何種位置，他們就不太可能自發地努力。

管理者有時很多余

如果員工對管理者缺乏信任，交流又很少，那么反饋很難帶來想要的結果。HR需要尋找其他反饋來源，比如360度評估，來對員工做出合理評價，因為可信度低的領導給出的反饋沒有什么意義。但在反饋的過程中，HR不要直接略過管理者，最好先和管理者進行溝通，讓他們提升對員工的關注度，即使這一次不能給出客觀的反饋，也要在今后的工作中將注意力多放在員工的身上。

反饋前要有調查和準備

反饋并不是憑空產生的，需要結構和流程的支撐，還需要不懈的堅持。有調研發現，取消了績效評估的企業，非正式績效對話比開展了績效評估的公司要少。同樣一項研究還表明，在不開展績效評估的企業，員工對反饋對話質量的認可度要比開展績效評估的企業低14%。

從以上內容不難看出，績效管理是件復雜的工作。HR有責任理解這種復雜性，為管理者提供簡明清晰的指南，指導他們如何給予反饋、管理績效。反饋最好的方式是提問，盡量避免經理單方面評價員工，要通過提問的方式，讓員工主動思考，積極參與到問題的解決中，把主動權交給員工，讓員工提出解決方案。特別要注意的是，反饋時要盡量使用描述的語言而不是判斷性的語言，盡量具體明確問題，以便獲得員工高質量的回答。針對不同的層級其效果是不一樣的，HR可以引導經理借鑒，以提升其反饋技能。

反饋效果：★

領導對員工大喊：“你思想守舊，難當大任！”采用這種方式對員工進行反饋，非但不能幫助員工改進績效，還會引起員工強烈的不滿和抵觸情緒，認為領導只會批評人，而無法對自己提供有價值的幫助。這種反饋方式要堅決杜絕，這是針對人格的批評，傷害了員工的自尊，降低了員工的自信。

反饋效果：★★

領導評價：“這份績效分析報告寫得太差了，一塌糊涂，我從中看不到任何有價值的信息！”這種反饋方式比第一層級的反饋方式要好一些，針對的是員工做的事，而不是針對人。但這種方式仍然需要慎用。許多領導都會說自己是“對事不對人”，其實這樣說，就證明你既對事也對人，這種反饋完全否定了員工的工作，會極大地傷害員工自尊。實際上，員工完成的任何工作都不會一無是處，其中必然會有員工用心思考的部分，會有值得認可的地方，如果經理不問青紅皂白，全盤給予否定，只會給員工的積極性和熱情帶來傷害，卻無助于改進績效。

反饋效果：★★★

領導評價：“你的績效分析報告要點基本上都提到了，但整體上重點不突出，問題分析還不夠透徹，對核心問題產生的原因挖掘的深度不夠，還需要繼續完善。”這種反饋方式比前兩種都更進一步，領導首先對員工的工作給予了認可，同時也指出了問題所在，給了員工一些指導意見，輔導的意味有了。但這樣的輔導還不夠具體，不能給予員工更明確的改進方向。特別要注意的是，經理只是單方面對員工的工作給予了評價，沒有提出一個能夠啟發員工思考的問題，把主動權還給員工。

反饋效果：★★★★

領導評價：“你覺得你寫的這份績效分析報告怎么樣？”這種反饋方式相比較前三者都更進一步，因為領導沒有單方面給予意見，而是反問員工，這樣就會讓員工重新審視自己，而且將主動權交給了員工。但是這里還有一個問題，就是員工容易摸不到頭腦，這個問題比較寬泛，不夠具體，員工不可能完全洞察領導的心思，因此也很難得到高質量的答案。最多可以得到諸如“我覺得寫得不錯”“我覺得寫得還不行，需要領導給予指正”等中庸的反饋，而不是描述性的具體的反饋。

反饋效果：★★★★★

領導評價：“你的績效分析報告的核心目的是什么？”“你的這個目的在哪些方面得到了體現？”“你想過為了達到你的目的，還有哪些內容需要重點強調？”“如果你是這份報告的讀者，換個角度來看，你從這份報告中得到了什么啟示？”

這種反饋是最高層級的反饋。首先，采用問題的方式啟發員工思考，給予員工主動權，員工得到尊重。其次，這種反饋方式提的問題都比較具體明確，員工為了要回答這樣一系列的問題，需要提供詳細的、描述性的答案以及回答背后的思考邏輯和過程。

在這樣的互動下，領導和員工都對員工的績效進行了深度的思考和認真的對待。為了問出高質量的問題，經理要認真閱讀員工的報告，積極思考其中的邏輯關系、價值點和存在的不足。員工要想給出滿意的回答，也必須積極開動腦筋，全面回顧自己的工作，并在此基礎上挖掘潛力，補足之前缺失的部分。

實際上，通過這樣一個過程，領導和員工共同進行了一場高質量的思考和對話，共同探討成就、成長和成功的機會，這就是績效管理的內涵所在。而這個過程要由領導層來主導，最佳的方式就是通過提出具體明確的問題，與員工共同完成績效改進的過程。