盤活人力資源，一靜不如一動

唐宗禮

人力資源管理不可以靜制動

四十多歲的盧師傅最近非常郁悶，他在一家國企里干了二十多年，崗位竟然說砍就被砍了，讓他措手不及。原來，盧師傅是企業(yè)流水線上的一名工人，每天重復(fù)著相同的工作。半年前，公司引進了一批先進機械，原先由工人從事的生產(chǎn)工作全部改為機械化生產(chǎn)。此舉不僅為企業(yè)節(jié)約了人力物力，而且生產(chǎn)效率和準(zhǔn)確率都大大提高。但是，對盧師傅這樣一進廠就在一個崗位工作的老工人來說，失去了這個崗位，他們必然面臨著重新?lián)駱I(yè)卻又沒有一技之長的尷尬。

事實上，很多像盧師傅這樣的流水線工人正在被機械化生產(chǎn)所替代。英國廣播公司（BBC）基于劍橋大學(xué)研究者的數(shù)據(jù)體系分析了365種職業(yè)在未來的“被淘汰概率”，得出以下結(jié)論：如果一種職業(yè)無需天賦，經(jīng)由訓(xùn)練即可掌握技能；從事大量的重復(fù)性勞動，工作無需過腦；工作空間狹小，不聞天下事，這樣的職業(yè)被人工智能取代的可能性最大。過去，人們習(xí)慣于在一家企業(yè)里從事一項工作直到退休；現(xiàn)在，身處日新月異的時代，“變化”已經(jīng)成了常態(tài)，“樹欲靜而風(fēng)不止”，想要捧穩(wěn)飯碗，唯一的選擇就是終身學(xué)習(xí)，具備專業(yè)的知識和技能，做別人不可替代的工作。

當(dāng)然，員工要想職涯路越走越寬，除了個人努力之外，企業(yè)也要做出積極的應(yīng)對和改變，以多種多樣的方式激發(fā)員工活力的同時，讓員工有機會掌握更多的技能，避免其一旦現(xiàn)有崗位不復(fù)存在，就感到惘然無措、無以應(yīng)對。

從企業(yè)的角度來看，造成人員技能單一的主要原因就是企業(yè)人力資源管理靜態(tài)化，許多員工從入職到退休，只在一個崗位、一個工種上工作，從沒有挪過窩，這種“從一而終”的用人方式，既僵化了員工的思想，也局限了員工的能力拓展，一旦因企業(yè)經(jīng)營形勢變化、生產(chǎn)方式調(diào)整、技術(shù)工藝進步而淘汰了原有崗位，這些員工就失去了生存發(fā)展的基本能力，既影響企業(yè)的持續(xù)有效發(fā)展，也影響員工隊伍的和諧穩(wěn)定，甚至造成社會負面影響。企業(yè)要使人力資源管理這盤棋活起來，就必須在動態(tài)化管理上多下功夫，做到人員能進能出，崗位能換能調(diào)，薪酬能高能低，職位能升能降。

人員能進能出

動態(tài)化管理，就是要做到人員能進能出。

企業(yè)的經(jīng)營模式、生產(chǎn)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品開發(fā)等，總是根據(jù)宏觀政策、社會經(jīng)濟環(huán)境、經(jīng)營效益、技術(shù)進步和市場的變化而變化。由此，對員工的數(shù)量、專業(yè)類型、業(yè)務(wù)技能結(jié)構(gòu)等需求也處于變化之中。如果員工總是能進不能出，能增不能減，勢必會造成關(guān)鍵人才進不來，沒有用武之地的一般人才出不去，甚至產(chǎn)生大量冗員，人浮于事，拖累企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)然，這種情況在民營企業(yè)相對較少，在國有企業(yè)表現(xiàn)得相對明顯一些。因此，企業(yè)要根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要，科學(xué)設(shè)計人員使用規(guī)劃與計劃，特別是對那些專門人才、緊缺人才，更應(yīng)該制訂詳細的引進和培養(yǎng)計劃，適時調(diào)整用工總量。增加員工時要提前進行市場調(diào)研，加強入職前的培訓(xùn)，保證工作的前瞻性、主動性。

對于引進的各類人員，要根據(jù)法律法規(guī)嚴格執(zhí)行試用期、合同期等相關(guān)制度；試用期滿，經(jīng)過嚴格考核，勝任者留用，不勝任者淘汰；對于合同期滿的員工，根據(jù)法律和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際進退流轉(zhuǎn)，真正讓企業(yè)的大門敞開來，實現(xiàn)人員能進能出。

不僅如此，在企業(yè)人力資源管理過程中，還可以采用項目用工、業(yè)務(wù)外包等多樣化形式，人隨項目和業(yè)務(wù)走，項目完工、業(yè)務(wù)結(jié)束，人員自然解散，以此減少固定用工，增強人力資源動態(tài)管理的回旋余地。例如筆者結(jié)識的一名財務(wù)管理人員，為相關(guān)單位提供代賬服務(wù)。她不是任何一家單位的員工，只是與相關(guān)單位簽訂服務(wù)合同，履行相應(yīng)的財務(wù)服務(wù)職責(zé)，服務(wù)單位為其支付報酬。如此，她的專業(yè)才能得到最大發(fā)揮，獲得了相應(yīng)的收入，單位也不必專門設(shè)立財務(wù)崗位，節(jié)約了人力資源成本。從這個事例可以看出，企業(yè)在人力資源管理中要破除“大而全、小而全”的思想，樹立“不求所有、只為所用”的理念，慎重招聘和專門培養(yǎng)那些實際工作量不是很飽滿的專門人才、特殊人才，防止造成人才資源浪費和過高的人力資源成本。

當(dāng)然，員工也具有隨時跳槽的權(quán)力，企業(yè)要適應(yīng)員工“跳來跳去”的現(xiàn)實，做好應(yīng)對之策，保證生產(chǎn)經(jīng)營不因關(guān)鍵崗位、特殊人才的流動而受到影響。

崗位能換能調(diào)

動態(tài)化管理，就是要做到崗位能換能調(diào)。

前文提到的盧師傅，其尷尬處境主要是崗位終身制所致。試想，如果這位師傅在職業(yè)生涯中能夠多經(jīng)歷幾個崗位，多學(xué)習(xí)和適應(yīng)幾個工種，能夠做到精一會二懂三，那么，在遭遇崗位撤銷的時候，就不會手足無措了。

觀察發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)在員工使用上畫“崗”為牢、畫“專業(yè)”為牢、畫“身份”為牢的現(xiàn)象并非個別。比如：管理人員不能從事操作崗位的工作，操作人員不能干科研崗位的事情，一線員工不能干二線人員的活，等等，嚴重制約了員工業(yè)務(wù)技能的拓展。一個蘿卜一個坑，一個崗位一個人，一旦崗位缺員，想及時調(diào)劑人員頂崗都非常困難。

俗話說：“人挪活，樹挪死。”企業(yè)要根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，堅持崗位動態(tài)調(diào)整，填平各崗位、各專業(yè)、各工種、各身份之間的鴻溝，架起相互流動的橋梁，做到橫向貫通、縱向暢通。搞技術(shù)的可以去當(dāng)操作工，管理人員也可以去當(dāng)工人，從而讓員工在多崗位學(xué)習(xí)歷練中成長為復(fù)合型人才，有效適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的調(diào)整和崗位的變化。不僅如此，即使不變換崗位、不調(diào)整工種、不改換工作部門，也可以實行ABC崗分工，讓員工在干好一崗的同時，兼顧二崗、三崗的工作，從而不斷擴大知識面，提高適應(yīng)崗位需要的機動變化能力。

常言道：“技多不壓身”。企業(yè)在人力資源管理中除了主動進行崗位動態(tài)管理，還應(yīng)建立完善的相關(guān)機制，鼓勵員工通過自學(xué)的方式，達到一人多證、一專多能，增強員工的崗位競爭力，更好地為企業(yè)發(fā)展貢獻才智。