網格實踐，領導力“全測評”

張寒

脫胎于勝任素質模型

評鑒中心遵循技術要素開發規劃，構建勝任力模型及測評標準要則。人才測評標準來源于勝任素質模型，是在人才測評活動中鑒別崗位績優和一般人員的評價指標的有機組合，必須具有可觀察、易區分等特點。人才評價標準根據測評目的不同，可以是基于崗位、基于專業序列、基于職級或基于領導力發展要求等不同的分類標準。

一般而言，測評標準體系的構建會根據不同的職業簇類別，如管理人員、專業技術人員和技能人員，或根據不同的專業序列，如營銷類、客服類、生產類等，或根據不同的職級，如基層管理人員、科級干部、處級干部等等來進行劃分。

作為領導力評鑒中心，主要測評對象是公司各層級管理人員（干部），通常情況下，可以簡單地認為是以管理崗位和管理人員為測評目的，只要按照職級序列把管理人員相應層級覆蓋到了，確定好針對性的評價標準，再應用高信效度的工具和技術，通過合理的成本投入產出，將內部資源儲備充分，投入應用，提供測評結果產出，就足以滿足評鑒中心價值發揮的功能目標。

把準應用結合首先必須明確“誰是重點測評對象”這一基礎問題，所有測評標準體系的構建必須緊密圍繞公司現階段的人才測評活動要求和未來人才測評應用領域的需要，基于不同的測評目的，對現有的管理職位體系進行更細致顆粒度的梳理和劃分。

縱橫結合，條塊兼顧

鑒于筆者所在單位的實際崗位職級和專業現狀，基于現階段和未來一段時間內的測評需要，為使人才評價標準體系更加科學、嚴謹、系統和經濟可行，編制了既有橫向（管理職級）的區分，又有縱向（生產、營銷等）分列的網格化測評對象，縱橫結合，條塊兼顧，在交集中聚焦了評鑒中心的目標焦點。

具體的劃分根據不同的管理職能，例如總部機關、地市級單位、區縣級單位等來進行。結合公司的實際情況，從縱向5+1、橫向條塊分類兩個維度，最終聚焦12種干部選拔測評重點崗位。

“縱向5+1”中的“5”，指公司管理序列按升序排列的5個層級——科級后備、副科級、正科級、副處級、正處級；“+1”，則指的是身處管理崗位序列，還未納入干部管理的一般管理人員。

“橫向條塊分類”中的“塊”，指市、縣級單位的總經理、黨委書記、工會主席等全面負責所在單位總體工作的領導崗位；“條”，指省公司生產、基建、營銷等業務條線負責人崗位；“條塊結合”，指市、縣級單位的主要業務條線分管副總經理崗位。如生產類、基建類、營銷等班子副職，作為關鍵的管理崗位，其在職者是公司的中堅力量，發揮著承上啟下、有效執行、協調參謀的重要作用，他們的能力素質不僅關系到個人績效，也關系到整個團隊的績效，關系到公司戰略實施的有效落地。因此，通過科學有效的方法建立生產類、基建類、營銷類班子副職人才評價標準，又進一步細化了測評對象目標的分類顆粒度。

以“5+1、條塊分類”的12種崗位為干部選拔測評重點，重點展開以下四個方面工作：

（1）分別建立突出各崗位重點能力項的評價標準體系。重點能力項的選擇依據三個方面，一是對本崗位不可或缺的能力；二是本崗位顯著區別于其他同級崗位的差異能力；三是規避本崗位的脫軌因素。

（2）分別建立各崗位人崗匹配能力測評工具。按照“精簡、靈活、可落地”原則，先從現有面向各層級的能力對應測評工具中抽取已開發部分，再對層級能力項和測評工具中沒有的工具進行快速開發。

（3）建立不同崗位能力測評實施針對性方案、流程。原則上，處級重點崗位的選拔性測評，采用效度高、成本高的線上線下結合的評鑒中心；副處級及以下人員，采用在線測評。

（4）分別建立各崗位能力測評結果對干部使用的應用接口。原則上，處級重點崗位的測評結果，形成完整畫像報告，作為參考依據之一，供公司決策層綜合資歷、業績、民主評議等各項內容，統籌考量。副處級及以下重點崗位的選拔測評，提供定性定量的測評報告，形成候選人的測評得分排序。按照干部管理權限，由各級干部人事決策班子決定篩出勝任力評價最差的若干名候選人。

以處級干部建模為例，模型構建過程中，充分考慮到了處級干部多處在重要的管理崗位，從單位類型上包括了省公司本部各部門負責人、分公司負責人、直屬單位負責人，精準區分不同崗位的處級干部，將素質模型解構為以下類別：按照角色定位，對“領導班子”與“職能管理”進行區分，同時考慮到領導班子群體中行政領導與黨務領導在實際工作中的差異，又進一步細分。

在建模深度個體訪談中，分類重點了解任職者的工作職責和主要產出；任職者的職業發展軌跡，為干部的培養發展體系設計提供借鑒；任職者的典型工作情境以及處理重要工作的所思所想，揭示其背后的動機和展現出來的行為技能，通過講述完整的故事，同步為題本開發收集素材；任職者心目中優秀干部的畫像等等。基于被訪談人對崗位主要職責、典型工作情境及行為事件等自述進行編碼，條塊分類地進行統計分析。如按單位類型分析結果顯示：本部部門主任、地市公司領導的關鍵勝任力一致性較高，有六項指標重合（分析判斷、信息溝通、建立關系、持續學習、適應調整、構建團隊），差異性體現在部門主任選擇頻次較高的還有“組織認同”，地市公司領導則更強調“組織計劃”“領導他人”。直屬單位領導與前兩者差異較大，除“信息溝通”“組織計劃”“領導他人”三項指標與地市公司領導保持一致外，直屬單位領導選擇“專業技能”“清正廉潔”“績效導向”的頻次相對較高。

細分“條”的類型也分析了結果異同。如行政領導、黨務領導兩個崗位在部分指標上呈現一致性（分析判斷、信息溝通、持續學習、適應調整）。但行政領導選擇“建立關系”和“構建團隊”的頻次要更高于其他指標，此外入選的還有“組織認同”和“與人合作”兩項指標。黨務領導選擇“追求卓越”的頻次相對較高。

在通過工作坊進行模型構建時，對每場工作坊發現結論進行統計分析，也從條塊網格視角入手。例如按單位類型分析結果顯示，地市公司領導、直屬單位領導兩個崗位的關鍵勝任力較為相近，在總體選擇頻次最高的前七項指標中有四項保持一致（持續學習、分析判斷、信息溝通、組織計劃），差異性體現在地市公司領導還有“建立關系”的要求，直屬單位領導則更偏重“適應調整”和“遵循程序”。部門主任與前二者對比差異較明顯，出現了“創新變革”“戰略思維”“與人合作”“價值引領”這些其他單位類型領導干部較少提及的指標。

問卷調研作補充

問卷調研作為建模的重要補充，通過對問卷回收數據的統計分析，進行條塊網格前期結論的校驗。按崗位類別分析結果，行政正職、黨務正職兩個主要領導崗位的關鍵勝任力幾乎相同，選擇頻次最高的八項指標中七項（清正廉潔、真抓實干、著眼全局、政治堅定、持續學習、創新變革、有效激勵）完全一致。行政副職崗位與前兩者存在略微差異，行政副職崗位更強調“分析判斷”和“安全意識”。按單位類型看，不同單位類型的處級領導對關鍵勝任力指標選擇的結果差異性不大，在清正廉潔、真抓實干、著眼全局、持續學習、政治堅定五項指標上各單位的處級領導均保持一致，且地市公司班子領導對指標的選擇結果最為接近。

對于處級干部結構為三大群體的勝任力素質模型進行測評工具定制開發時，同樣按照角色定位，對“領導班子”與“職能管理”進行區分。

如定制測評工具的典型工作情景分析，重點關注不同的崗位類別所強調的管理重點差異、典型工作情境差異等等，同為團隊管理，總經理更加強調班子建設和知人善任；而黨委書記更加重視思想政治教育和干部的培養；對于部門主任來講，由于管理對象學歷較高、人數相對較少，因此有效激勵就顯得更加重要了。這對于開發測試題本和測評指標權重的設計有著重要的借鑒和區分意義。

導入公文筐和案例分析類測評工具的信息收集與分析，同樣從處級分類群體分門別類地進行，形成適應不同對象的背景與題點。在收集了相關背景信息之后，結合內外部的資源，開發一套在特定情境下的案例集。最終修訂完成針對三大群體的處級干部測評題本。

契合公司實際，細顆粒度、條塊縱橫、網格化的領導力評鑒，助力公司基于測量和評價分類分層干部潛能，不斷提高重要干部崗位人崗匹配度，提高重要崗位選拔的精準性，降低用人風險，為黨管干部提供科學決策參謀；提升干部搭配協同效應。測評結果為正副職、班子成員提供最佳組合搭配，助力班子建設，優化所在單位部門氛圍；在干部培訓層面，找準管理者分層級、分類別、分崗位的群體能力關鍵待發展領域，指引公司培訓體系和資源建設的方向，把寶貴且有限的培訓資源用在刀刃上，實現培訓資源的有效使用。