組織變革，阿里去向何方

魏浩征

“造夢者”和“造風者”

2018年9月，阿里巴巴CEO張勇接棒馬云后首次系統闡述組織和管理，在此次內部分享中他提出，“不要做自我循環的機器，不要為KPI而活”。同年，經歷天貓“雙11”十周年的阿里巴巴又一次進行自我升級：阿里云升級阿里云智能；加強技術、智能互聯網的投入和建設；天貓自我升級和裂變為大天貓；為未來五年到十年的發展奠定組織基礎和充實領導力量，全力打造阿里商業操作系統。

張勇在全員公開信中宣布：“數字經濟時代正撲面而來，社會經濟、生活的方方面面正在發生巨大的變化。我們不僅要積極擁抱變化，而且要主動創造變化，這樣才能引領時代的腳步，成為新時代的‘造風者。”

全球經濟正面臨周期性變化。阿里巴巴經濟體正進入多線并舉、突飛猛進的階段。如何迅速調整隊形和步伐，完成短、中、長期的部署，正是阿里一直不斷思考的問題。短短兩個月的時間里，張勇在兩次重要發言中先后提到了“造夢者”和“造風者”，也就這個關鍵性問題給出了答案，以此確定了阿里系新組織變革的基本步調。他認為，“未來企業要適應市場的變化，一定是從組織結構的根本上進行自我改革和升級。”重構自己，才能“帶來業務的重構和市場的重構”。

的確，組織變革是企業強身健體的過程，是企業做大做強的戰略性改造重啟。未來已來，組織和人的問題卻一直都在。從積極擁抱變化向持續創造變化的重要轉變，是新組織變革的重大升級，以全新的變革路徑、全新的組織形態，去探索更多可能性，才能解決企業面臨的新問題。組織結構升級，既是阿里整體戰略思考的反映，也是為推進整體戰略而做的準備。尤其是過去三年，阿里的組織升級帶來的是業務爆炸式的增長，甚至是商業形態的全面變革。

復盤阿里巴巴三次組織變革

2015年以來，阿里進行了三次系統性的組織變革，每一次組織升級和架構調整都帶給阿里一次跨越式發展。此外，組織持續升級的背后，數字經濟時代普惠全球商業的阿里商業操作系統也正在形成。可以說，組織的變革重啟，給阿里帶來了更多可能性！

●第一次變革

2015年，阿里啟動集團2018中臺戰略，構建符合DT時代更創新靈活的“大中臺、小前臺”組織和業務機制，設立了中臺事業群，讓組織結構從樹狀變為更靈活的網狀。不再采用具體的業務模塊下分設事業部的方式，而是將之前細分的25個事業部打亂，根據具體業務將其中一些能夠為業務線提供基礎技術、數據等支持的部門整合成為“大中臺”，統一為業務線提供支持和幫助。這種組織結構避免了不同業務對應不同基礎能力的重復建設，也為企業未來創新和快速發展提供了堅實的組織基礎。

在過去兩年，消費者能感受到阿里不同產品之間的順暢對接，也看到阿里各類日常生活相關的跨界式服務。通過此次變革，快速的響應能力、豐富多元且個性化的解決方案，讓商家和行業充分感受到了阿里獨特的生態優勢。

同時，這種面向未來的組織結構讓阿里能夠在更廣闊的領域得以裂變，使阿里生態更加欣欣向榮，超越了純電商業務，擴寬了商業邊界，組織重啟使其順利地“形成了一個包含基礎設施為底層、商業、服務、娛樂橫向有機連接的阿里巴巴商業操作系統”。

從2015年12月開始，“大中臺、小前臺”組織結構一直沿用至今，實際上，張勇接棒馬云后今年做出的調整也是對這種組織戰略做進一步延續。

●第二次變革

2016年，阿里提出了新零售戰略。盒馬鮮生也成為了該領域的一大亮點。此次組織重啟成立了新零售技術事業群，通過整合B2B、淘寶、天貓等的技術力量，形成統一策略，為全面實現新零售提供強大的技術支撐。

天貓技術部負責人吳澤明出任事業群總裁，陳麗娟帶領的阿里人工智能實驗室也進入了集團創新業務事業群，以推動智能生活、智慧城市的未來構建。

2016年底，阿里提出了“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術、新能源）戰略。2017年1月，在阿里“五新”戰略開始之年，阿里再次進行全面的組織結構升級。

●第三次變革

2018年，張勇帶領下的新一輪組織變革，人才、組織、未來再次成為了核心關鍵詞。高速增長的天貓升級為“大天貓”，形成天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業部三大板塊，相應承擔“推動品牌數字化轉型” “建立超市新零售模式” “實踐全球買全球賣”的戰略使命。

升級之后，阿里云事業群升級為阿里云智能事業群，將中臺的智能化能力和阿里云全面結合，構建數字經濟時代面向全社會基于云計算的智能化技術基礎設施，向全社會開放，為全社會服務。

在數字經濟時代，阿里巴巴持續的自我升級和組織重啟不斷創造出更加靈活創新的組織結構，不斷升級的高效組織正推動著阿里的商業世界進一步革新和演進。

正如張勇所說，“別人是看見了才相信，阿里是面向未來布局，相信了就去創造，讓所有人看見”。正是因為有對未來的組織、人才的思考和長期投入，阿里才有可能創造出更有活力、能夠面向未來的經濟體。

圍繞人才戰略

組織變革過程中涉及的所有調整都反映出了阿里巴巴戰略的核心：人才戰略。阿里獨特的人才梯隊和人才培養機制讓阿里巴巴具備保持活力和不斷創新的能量。那么，阿里一路是如何通過組織人才為基礎，為未來進行布局的呢？

人才戰略是支撐組織架構調整的基礎。張勇主導的此次變革涉及人員中，新零售技術事業群總裁吳澤明和負責阿里人工智能實驗室的陳麗娟均為80后。三年前，70后張勇成為阿里巴巴CEO，其管理層也大多是70后。

傳承與年輕化并舉的人才戰略讓阿里良將如潮，支撐了其組織結構調整與業務變革，提供了足夠的動力和牽引力。

阿里巴巴人事安排打出了“組合牌”：集團首席技術官張建鋒將兼任阿里云智能事業群總裁；原阿里云總裁胡曉明將另有任用；原天貓事業群總裁靖捷將繼續擔任天貓事業群總裁；原CEO助理李永和將擔任天貓超市事業群總裁；原天貓進出口事業部總經理劉鵬將繼續留任；張憶芬出任阿里媽媽總裁；樊路遠擔任阿里大文娛事業群新一屆的輪值總裁；陳麗娟帶領的阿里人工智能實驗室進入集團創新業務事業群……以人才戰略為基礎，阿里巴巴布局未來的變革策略正在悄然落地。

激發人才能量

賦能、激活、重啟，是人力資源近年來經常掛在嘴邊的詞匯。新組織變革，正是賦能人，激活人，讓組織得以重啟重生。后馬云時代，在張勇的帶領下，建立面向未來的組織，正是以激發人才能量為導向。

如今，人力資源已經從“為企業配置人力作為資源”過渡到“為人配置企業資源促進整體發展”的嶄新階段，國家制定政策法規也在這個方向給予組織紅利。在新的紅利期和壓力期，合規風險控制的前提下，個體價值開始崛起，而企業則要開始思考如何持續激發人才能量，持續創造新價值。

●激發活力，組織協同

激活個人的同時要強調組織協同，需要建立新的導向機制。傳統的KPI考核、計件制在企業野蠻生長階段提供了高效能，而一旦企業進入到了精細化運營階段，就對人的效率、服務品質、商業價值提出了全新升級的要求。

在精益管理的過程中，企業和市場對產品、服務品質、效率的訴求都上了一個新臺階，人的積極性創造性也要配備相應的活力運轉機制。建立新的激勵機制和配套的人才激勵方案，才能使更加靈活、自由、個性化的需求得以滿足，從而形成新的組織合力。

充分激發企業的內部活力與外部活力，更加敏捷地響應內部衍生的新訴求和外部帶來的新變化，而內包和外包的綜合運用，正為組織合力提供了強大的富有創新和活力的組織保障。

●人機結合，合作共生

全球化數字經濟時代下，企業制定未來戰略時，人工智能高新技術的應用從加分項變成了必選項。由此看來，只有建立人機結合的協同發展機制，才能從容應對人與人工智能合作共生的新局面。

人類有自身的優勢性，人工智能也是；人類有自身的局限性，人工智能也是。人工智能與人類相互裨益，最終合作共生共贏是未來可期的。在展望未來人機結合時，特斯拉、SolarCity和SpaceX的CEO伊隆·馬斯克引用了一句格言，“如果不能戰勝他們，那就加入他們”，馬斯克認為人機發展最好的“結果”正是合作共生。

通過技術的加持，人們從紛繁瑣碎的基礎性、事務性工作中解綁，能夠用更多的時間和精力去完成更加復雜、更加有趣的事情，以此激活并發揮人獨特的個性、創造性和靈性，繼而反哺技術。即發揮了創造性和智慧的人能讓技術得以商業化、規模化，讓技術有更大發揮空間并能夠高效應用。

谷歌工程部主管庫茲韋爾預測，2029年將出現人機完美結合的“超人”，人類大腦將逐漸與計算機系統融合，使人類變得更聰明。他自20世紀90年代以來發布了147個預言，預言實現率達到86%。他指出：“我們將獲得更多的大腦皮質，變得更加風趣幽默，在音樂方面表現得更出色，同時變得更加性感。未來并不是智能機器人取代人類，而是人機綜合體會使人類變得更強大。”

人與人工智能也讓人力資本擁有了更多的可能性，讓職能變得更智能。那么，如何讓人機結合成為企業的新資本？其中有極其豐富且廣闊的想象空間和應用領域，值得我們探索、挖掘與實現。

社會化平臺用工

B2C向C2B的新轉型中，員工將更富有企業家精神，成為真正意義上的創客，企業也將日趨扮演平臺的角色。此時，開放的社會化平臺型用工成為企業面對轉型積極的用工策略。

企業作為平臺，能夠吸納更多內部與外部有能力、有創造力、有擔當的創客，與此同時在平臺上集中賦能，讓管理的邊際成本不斷壓縮降低，同時員工的自雇自驅動讓平臺的資源效能、商業價值最大化。而內外部創客在平臺上長期發揮效能時給企業帶來的化學反應，最終可為企業形成良性循環的調動—流動—互動—聯動的繁榮生態系統。

在張勇看來，阿里巴巴商業操作系統獨一無二，它會令阿里巴巴和合作伙伴成為時代的“造風者”。展望未來，如果要在2036年實現全球覆蓋20億消費者，創造1億個就業機會，讓1000萬中小企業在阿里巴巴平臺上盈利的目標，絕對離不開對阿里巴巴商業操作系統的夯實和升級。企業操作系統的及時更新升級與重啟，是企業變革的根本路徑。只有解決了人與組織的問題，才能讓未來可期。