薪酬調整的關鍵六步

肖作舉

每到年底的時候，不少企業會選擇做年度薪酬調整。之所以選擇這個時間節點，主要是基于三方面的考慮。首先，一個自然年度結束，公司的經營業績也都統計出來了，薪酬調整的總包就可以根據經營業績的情況進行確定；其次，年底一般都會進行年度績效考核結果統計，根據業績貢獻進行薪酬調整更具有及時激勵的效果，能讓員工更加關注績效；最后，春節后是跳槽的高峰期，如果在節前做完薪酬調整，一部分員工可能就不會離職了。那么，如何才能把握好年底的薪酬調整呢？

第一步，開展薪酬調查

薪酬調查是進行年度薪酬調整的基礎，通過薪酬調查能幫助企業找到各個崗位在市場中的位置，能夠幫助企業判斷各個崗位的薪酬是否具有競爭力。但在開展薪酬調查時需要注意四個方面的細節。

第一，按照“五同原則”進行選擇。所謂“五同”，即同行業、同地域、同規模、同崗位、同業績貢獻。通過這樣的方式才能使得薪酬調查的數據更具有參考價值。如果該企業所處的行業比較特殊，很難找到同行業對標企業參照的時候，可以關注人才流進與流出的對標企業。

第二，調查企業的薪酬數據需要統計全口徑。即薪酬的各個部分（包含基本現金收入、補貼、變動收入、福利）均需要調查，有的企業只簡單地進行月薪調查，但這樣很容易遺漏其它薪酬數據。只有統計各個口徑，才能更加精準地進行薪酬分析。具體的薪酬各個口徑之間的關系，如表1所示。

一般情況下，我們用年度現金總收入進行對標，在核算成本的時候，按總薪酬進行核算。同時也需要關注浮動收入，對比行業薪酬固浮比的設計。

第三，調查行業薪酬增長率。了解行業的薪酬增長率可以幫助企業在年底薪酬調整的時候更好地做決策，比如各行業2018年薪酬增長率，如圖1所示。

第四，了解薪酬波動比較大的崗位。了解薪酬波動大的崗位，便于企業提前做好準備，防止人員流失。比如，近幾年深圳市城市更新類的人才薪酬漲幅很高，達到地產開發企業薪酬漲幅的一倍以上。城市更新類核心崗位近年薪酬增長率如圖2所示。

從圖2中可以看出，城市更新類人才薪酬增長率明顯高于地產行業薪酬增長率。在涉及城市更新業務的地產企業在薪酬調查的時候，就需要關注這些人才的薪酬，便于企業及時采取相應的應對措施。

第二步，開展薪酬現狀分析

薪酬現狀分析包括兩方面的分析：一方面，需要分析薪酬的內部公平性；另一方面，需要分析薪酬的外部競爭性。

內部公平性的分析主要分析企業內部員工薪酬是否反映了職位價值的差異、個人能力的差異以及業績好壞的差異。正常情況下，應該是職位價值越高，薪酬越高；個人能力越強，薪酬越高；業績越好，薪酬越高。

【案例1】某高科技企業研發部經理和行政部經理，同樣都屬于部門經理，但從職位價值來衡量，研發部經理比行政部經理價值高，薪酬也應該更高一些。但該企業根據行政級別定薪，兩者的薪酬一樣高，這就容易造成企業內部的不公平。

【案例2】某企業實施同崗同酬，同一崗位的薪酬都是相同的。比如同是招聘專員，薪酬都拿一樣的，能力強弱也沒有任何差異。這樣就會打擊能力較強員工的工作積極性，不愿意提升個人的能力。

【案例3】A員工與B員工都是策劃經理，但A的業績貢獻比B要大得多，同樣的策劃工作A完成得比B要出色不少，但兩個人在薪酬方面幾乎沒差別，甚至在調薪的時候，都是同樣的調薪比例，這樣就會嚴重打擊A的工作積極性。

外部競爭性分析主要分析企業的薪酬與外部市場相比，薪酬的競爭力如何，處于什么水平。通過外部對標往往能夠幫助企業找出企業薪酬與市場薪酬的差距，如圖3所示。

從圖3中可以看出該企業外部薪酬水平在50分位左右。現狀回歸值的薪酬曲線與市場50分位的薪酬曲線幾乎完全重合，說明該企業薪酬水平在市場上處于中等水平。

第三步，明確薪酬調整總包

通常情況下，企業要有薪酬預算這個概念，而薪酬總包一般是根據企業的經濟效益決定的，效益增則薪酬總包增。2018年5月，國務院印發《關于改革國有企業工資決定機制的意見》中明確提出：企業經濟效益增長的，當年工資總額增長幅度可在不超過經濟效益增長幅度范圍內確定。其中，當年勞動生產率未提高、上年人工成本投入產出率低于行業平均水平或者上年職工平均工資明顯高于全國城鎮單位就業人員平均工資的，當年工資總額增長幅度應低于同期經濟效益增長幅度。

上面提到的“經濟效益”大部分企業都習慣用“利潤”來衡量，當然一些特殊的行業可以用行業屬性的效益來衡量，比如互聯網行業可以用估值來衡量。同時，還要兼顧人均產出、行業薪酬水平等因素。雖然這個文件只是針對國有企業而制定的，但對于民企也有一定的參考和借鑒意義。民企在確定薪酬總包的時候也需要考慮經濟效益以及人均產出、同行薪酬增長水平等因素。

【案例4】筆者曾為某家企業提供薪酬咨詢服務時，就聽這家企業的老板提到，以前給員工宣傳一種思想，業績增長多少，薪酬就會隨著業績增長進行調整。結果今年業績增長了70%，不少員工認為今年薪酬至少應該調整40%-50%才合理。老板也覺得很苦惱，如果這樣調薪，利潤可能全部被薪酬占據。后來筆者幫助這家企業老板分析，所謂的經營業績增長，薪酬也要同步增長是有前提的。一般有兩大前提：薪酬總額的增長率低于利潤總額的增長率，人均薪酬的增長率低于人均利潤的增長率。盡管這家企業經營業績增長了70%，但人均利潤只增長了20%，那么這家企業的薪酬總額增長應該控制在20%以內。

第四步，設計薪酬調整矩陣

薪酬調整一般采取年度績效結果與CR值結合的方式進行。企業在實施薪酬調整的時候可以通過調薪矩陣進行調薪，如表2所示。

在具體使用調薪矩陣的時候，薪酬調整有兩個潛在邏輯：一是績效越好，調薪幅度越大；二是CR值越小，調薪幅度越大。

第五步，薪酬調整總額測算

通過調薪矩陣進行調薪測算，確保薪酬總額在薪酬預算范圍內。如果薪酬調整的總額超過了預算，則需要重新調整調薪比例。以表2為例，如果該企業通過這個調薪矩陣進行測算發現企業的薪酬總額超過了薪酬總包，那么就需要重新調整調薪矩陣中的比例，直到符合薪酬總包為止。

在總額確定前，也需要檢查一下薪酬調整的方案是否做到了以下幾點：

1.薪酬調整是否向業績貢獻大的員工傾斜；

2.薪酬調整是否向偏離市場薪酬比較高的員工傾斜；

3.薪酬調整是否向關鍵崗位、市場稀缺崗位傾斜；

4.薪酬調整是否向整體績效好的部門傾斜。

第六步，薪酬正式調整及調薪溝通

薪酬調整方案經設計并測算后，就可以實施調薪了，但在實施調薪的時候需要與員工進行溝通。

溝通需要兩個層面的溝通：一個是公司層面，從公司層面對調薪的政策、理念等方面進行宣傳，讓員工了解調薪的依據，以及調薪的整體比例等。公司層面的宣傳要做到讓員工感受到政策的公平合理。對于沒有調薪的員工，也要讓他們對未來充滿期望，不要打擊這些人的積極性；另外一個層面就是員工層面，公司需要與員工進行調薪溝通，告訴員工調薪的具體額度、比例、理由等。與員工進行調薪溝通的目的是鼓勵員工更加努力地工作，爭取取得更好的成績，能獲得更好的發展空間和薪酬待遇。

在調薪溝通的時候主要是強調調薪的導向，而不是給員工具體的承諾，比如某公司部門負責人在與一名當年度未調薪的員工溝通的時候就承諾：今年沒有給你調薪，明年一定給你調薪15%。結果等到第二年的時候，公司經營業績不太理想，公司普遍未調薪，這個員工也沒有得到相應的薪酬調整，于是提出了離職。

年底調薪是一項系統工程，不可一蹴而就，希望通過以上六個關鍵步驟能夠幫助企業規避很多潛在的風險，確保企業的年度薪酬調整工作順利開展。