洞察之眼

漢斯-保羅·博克納（波士頓咨詢公司主席）：向科技企業轉型須重塑環境

在數字時代，企業變革的速度沒有最快，只有更快，任何企業都應盡快踏上科技轉型之旅。想要把非科技企業轉變成科技企業，首席執行官應該專注于采用新技術和培養“變革不息”的思維模式，同時要對員工賦能。也就是說，企業需要重新培訓員工，幫助他們掌握新技術，并利用這些新技術提高業績與工作效率，繼而獲得更豐厚的回報以及更大的個人滿足感。

在此過程中，員工普遍擔心新技術可能會讓他們被時代淘汰，成為“多余的人”。事實上，企業員工對現有流程的理解與專識都是無比寶貴的。他們知道哪些可行哪些不可行，他們可以和技術專家攜手，共同打造更有效、更完善的解決方案。

企業變革不息的思維模式必須以客戶為中心、借技術之力與客戶保持高效對話，真正了解他們的需求，就能開發滿足客戶需求的產品和服務。

行為經濟學家曾經指出，人們的決策是對其工作環境的理性回應。因此，想要改變員工的行為，企業必須重新制定職能章程，設計工作流程以及重新制定目標等。企業若能做到這一點，就有望構建起一支充滿活力、能夠助推企業一路前行的高績效團隊。

張一鳴（今日頭條創始人）：CEO應該是優秀的HR

如果把公司當做一個產品，主要有三種輸入，第一是錢，資金輸入；第二是機會輸入，信息輸入，業界在發生什么，要有什么改變，這要考察CEO的判斷；第三是人才輸入。輸入跟輸出之間的平衡，取決于輸入質量以及對輸入的配置。資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在確定了公司業務方向后，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。

我覺得，HR不僅要招聘，還要參與公司的組織管理，協助CEO和業務主管進行人才的配置，要對公司、對組織能力有深入的思考。如果你準確理解了你的業務目標，同時衍生出對崗位的理解、對業界人才的理解，那么業界的人才都是你的，因為人才都是流動的。

如果一個公司不能正確理解人才的話，經常會出現一種情況：一個人在這家公司表現得并不優秀，但去了別的公司或者創業卻獲得很大的成功，這就說明他并不是你們公司的人才，因為你沒有正確地理解從而恰當地任用他。

如果給HR定一個很高的標準的話，我覺得要能寫出《How Google Works》這樣的書，如果HR不能對如何組織，以及如何動員員工產生效率有所思考，只是做招聘等事務性的工作，那他離一個優秀的HR還非常遠。