在新時代坐標里找尋品質的原點

齊向宇

當下信息呈指數性增長，早就超過了每個企業的接受速度。面對不確定性風險，擁有趨利避害的動物性的人類，在所有可能的信息中，總會優先選擇相信那些有害信息。而就在這些信息篩選中，人類卻往往忽略掉自身的位置和價值，忘掉了能夠讓企業基業長青的方式，就是向內不斷深耕產品質量、強化品牌、堅守文化、管理進步……這是抵御一切確定或不確定因素的核心價值。

我將這種想法分享給汪中求先生，他用一種自我調侃的方式肯定了我的說法。他說：“許多人說我這些年沒有‘新東西，就守著‘精細化管理這一理念。大家能這樣看我，我很開心。這就證明，一直以來，我將精細化管理做得更精、更深，在此基礎上，我可以無限延展，外擴，成為一個領域的專家。”

與汪老師對話，很少聽到他講高屋建瓴的戰略，只談當下該如何找到經驗和方法、力量與勇氣。我想，這也是目前企業最缺少的東西。本期對話嘉賓——著名管理專家，中國精細化管理研究所所長汪中求先生，聽他講講，在亂花漸欲迷人眼的當下，企業如何找到真正的目標和價值。

互聯網時代的為與不為

關鍵點：企業的互聯網

記者：改革開放四十年，我們理應共同向一個時代致敬。大江大河，潮漲潮落。四十年的變革天翻地覆，物聯網、人工智能、虛擬現實、無人駕駛、大數據……所有這些變化來自于互聯網技術的發展。沒有企業能躲過互聯網浪潮的沖擊，一些傳統企業就此消亡，一些自稱為“互聯網企業”的企業也在若干年后淪為了傳統企業。可以說，互聯網時代是一個讓人又愛又恨的時代。我知道您近幾年一直在茅臺酒廠做調研，在您看來，像茅臺這樣的實體企業該如何在互聯網時代下自保？

汪中求：在討論一些問題前，我認為有必要區分一下兩個定義：互聯網企業和企業的互聯網。互聯網企業是指以互聯網為產業的企業，比如我們通常認為的BAT；而企業的互聯網是指以互聯網為代表的智能技術帶來的企業相關的變化，比如互聯網營銷、e-HR、無人駕駛汽車等等。

廣義的互聯網對所有企業都帶來變化。就像當年的電一樣，對人類所有的生活帶來根本的變化。這個很容易理解。但是我們不能根據互聯網企業做得怎么樣，來判斷互聯網對企業的重要性。我們不能說天貓超市做得好，實體超市也要完全那樣做。的確有很多企業把互聯網當成一個產業來做，如果它失敗了也不等于互聯網化的失敗。所以說，只要是企業，就要適應互聯網經濟。就像有了汽車以后，那些曾經駕駛馬車的人也要適應汽車時代。

我們在這里討論的不是互聯網企業該怎么做，而是企業該如何主導互聯網這個工具，有所為有所不為。以茅臺為例，它是一個比較傳統的行業，它的工藝是更為傳統的，因此我不認為他們提出的智慧茅臺會取得多么杰出的成就，因為茅臺不需要快速的互聯網化。

以第一道工序制曲為例。每年端午節過后，氣溫逐漸升高，茅臺的酒師們就開始制曲。曲藥以小麥為原料。小麥粉碎后加入水和母曲，攪拌，放入模具木盒，由踩曲工人赤足站在盒子里踩實。制曲另一個神秘的特色就是女工踩曲。據傳茅臺鎮女工踩曲已有六百余年歷史。

對照現代微生物學、微生態學的研究成果，產生于古代的女子踩曲法具有較高的科學價值。年輕女子身體輕盈，踩曲時的力度恰到好處。有人會說，現在已是大規模機械化社會，茅臺為何不用機器代替人工呢？茅臺也曾嘗試過機械制曲，但是后來發現，機械壓制的酒曲過于緊密，發酵時內外溫差大，散熱差，曲子斷面中心容易發生燒曲現象，曲塊發酵力低，對成品酒的質量影響很大。因此，茅臺很快就放棄了機械制曲，回歸人工踩曲。自那以后，不管其他酒企在機械制曲方面有什么技術突破，茅臺都不為所動，堅持傳統的人工踩曲工藝。

我講這個故事是想說，無論生產工具如何更新，企業應該是工具的使用者、主導者，而不應該陷入知識恐慌中，今天試試這個，明天引進那個，而忘了自己最初應該堅守的本質。我不是說不要用互聯網，茅臺在營銷、人力資源管理、茅粉管理等方面，將互聯網應用得非常好。因此我用一句話概括茅臺與互聯網的關系：它不是一個全面而快速的“互聯網+”企業，但是仍然無法抵抗互聯網。

擇一業全力以赴

關鍵點：培養未來人

記者：茅臺酒廠的人工踩曲工藝意味著高強度工作。我曾采訪過一飲料公司的老總，他直言，企業未來的人才儲備建設存在很大的隱患。年輕的勞動力有的穿上了小藍衣、開上了電動車送外賣；有的坐在電腦前開啟了美顏功能做起了網紅；周末也會癱在床上不愿逛商場而是選擇網購。新生代群體對于工作的態度、生活的理念與以往的人群有很大的差異。因此，企業才紛紛轉型，大力發展人工智能，希望能減少人力成本的壓力。而茅臺還一直堅守傳統工藝，在敬佩之余，我也為這樣的實體企業擔憂，未來的員工該怎么招？

汪中求：我曾說過一個笑話，“有人曾經問和尚，如果大家都去做和尚，這個世界還能發展嗎？”很顯然，這個世界還是發展的，也就是說不可能人人都去做和尚，盡管這個身份很高尚。同樣的道理，不可能所有的年輕人都去送外賣、做網紅。總還有大部分年輕人愿意在屬于自己的業態中做出職業選擇。茅臺作為酒業，也吸引很多人想要從事這個行業的。

早在20世紀80年代，就有酒廠的老工人提出技術力量后繼無人的問題。得到政府的批復后，茅臺酒廠員工子女經過正當招聘程序、考查合格后可以進入茅臺酒廠，也就是所謂的“茅二代”。到了新世紀，“茅三代”作為新銳力量入職茅臺，開啟了他們的國酒職業生涯。

子承父業并非近親繁殖。生于斯、長于斯的“茅N代”，幼承庭訓，耳濡目染，對復雜的茅臺釀造工藝掌握得更為嫻熟，對博大精深的茅臺文化理解得更為透徹，毫無疑問是茅臺工藝和文化的最佳傳承人。

隨著互聯網時代的到來，茅臺酒廠為廣攬人才，一直堅持面向社會招聘。“茅N代”要進入茅臺酒廠，必須與來自社會招聘的年輕人同場考試、同臺競爭。2017年茅臺對外招聘337人，引來幾十萬人報名，以致網上招聘系統癱瘓。

招工考試之所以吸引人，有一個重要的因素就是人們對公平公正的熱切希望。茅臺酒廠作為如此有影響力的國有企業，堅持“設計有效性強于執行有效性”的精細化管理思路，置招工考試于陽光之下。此前有過一次面向集團內部職工子弟的招聘，由于過程完全公開公平，茅臺領導的兒子都沒有被錄取，但對整個過程心服口服。

根據茅臺酒廠生產崗位的特點，設定了招聘人員的體能標準，體能不合格者不得參加文化考試，自動失去招錄資格，沒有例外。從報名到錄用，每個環節都有精確的流程設計。全程設計了三個公示環、異地委托第三方命題和閱卷、三套試題隨機選擇、試卷在全程監督下押運等。此外，還制定了非常嚴格的監督機制，最具特色的是員工監督，成立“員工子女招錄監督委員會”，一經發現員工子女招錄過程中存在違規違紀行為，有權要求立即糾正，并向廠紀委監察室和工會報告。

2016年茅臺酒廠發起“百年老店傳承人計劃”，將目光對準“茅二代”經銷商，在茅臺酒廠的經銷商隊伍中培育新生代力量。培育“茅二代”經銷商，這不是簡單的成員更新，而是觀念、意識和精神的蛻變。長江后浪推前浪，對于像茅臺酒廠這樣的實體企業來說，如何完成一代到二代的過渡和交替，實現事業和感情的永續傳承，是關系到基業長青的大事。

大師里藏著工匠精神

關鍵點：精神和格局

記者：說到傳宗接代，又引出了另一話題。做實體企業需要的是工匠精神。有人調侃說，中國不缺大師，缺工匠。其實這里的大師根本不是技術上的專家。實際上，各行各業都缺工匠，更缺大師。以酒行業為例，或許我們可以招到成千上萬的制曲工人，但是要招到甚至培養一個勾調大師卻是萬里挑一。沒有工匠精神就不能成為大師，沒有大師的格局就無法安心做一名工匠，那么工匠和大師有什么區別呢？

汪中求：工藝的傳承離不開一代又一代的釀酒工匠，工藝的改良造就了一個又一個釀酒大師。如果一個企業想要萬古長青，那么大師要有工匠精神，工匠要有大師風采。精益求精的大師其實也是工匠，精雕細琢其實就是大師。

茅臺酒廠的酒師大致分為四類：制曲師、制酒師、勾調師、品酒師。以勾調師為例，茅臺酒廠共有三萬多名員工，勾調師僅有13人。在茅臺的用人機制中，勾調師是要進行崗前政審的，并且明確簽訂協議，禁止對外兼職。很多國家級的勾調師在工作崗位上數十年如一日地辛勤工作，是具備工匠精神的高級工程技術人員。

勾調工藝是一門專業性很強的技術，也可說是一門神奇的藝術。勾調出一杯茅臺酒，一般要用三四十種基酒調配，多時要用二百多種。整個過程沒有公式，沒有模板，靠的是經驗和悟性，憑的是匠心獨運，追求的是心靈感應，可感可悟而不可言。

勾調師的每一次勾調，都是根據自己的理解，從二百個來自不同輪次、車間、存儲時間的樣品中進行選擇并排列組合。通過品嘗讀懂這其中的每一個樣品，最終勾調出來的小樣包含這二百多個樣品中的90%以上的品種。提交的配方一定是自己認為最精確、最接近產品品質標準的。為絕對保證品質，每一個勾調師都獨立勾調，提交配方，但多數配方不能通過勾調小組內部評審而被放棄。每次對小勾配方的審查都是以盲評的方式，采用嚴格的淘汰制：四個勾調師團隊，有六七個人同時做勾調配方，而最終只能采用其中一個人的配方。勾調師各自做出配方后，由十幾位品酒師進行盲評，評出的最佳一款就作為最終的配方。盲評之下，有的勾調師全年所做的配方都不能被評酒師選中，因而很多身懷絕技的勾調師都無緣展露身手。如果一個勾調師連續兩年都沒有一個方案被采納，就必須換崗。

茅臺一直視質量為生命，對產品精益求精。因此，茅臺的許多“師”們，勤勤懇懇，用工匠精神演繹著茅臺酒的品質。制曲師任金素1988年進入茅臺酒廠制曲車間上班。因為茅臺酒釀造工藝的特殊性，制曲都在高溫環境下完成，因而，與制曲車間關系最密切的詞就是臟、苦、累。任師傅從當年大家熟悉的小任到如今成為技藝精湛的老任。

茅臺酒的制曲工藝中，有兩個被稱為A級控制點的重點工序。一個是磨拌料的比例控制，一個是對翻曲溫度的控制。任金素僅用肉眼觀察，就能精確地判斷出拌料的比例。她對曲醅厚度的掌握可以精確到毫米。她用手一摸就能判斷出曲塊的溫度，誤差不會超過1攝氏度。

任金素牽頭成立的“陽光技能創新工作小組”（后更名為“任金素勞模創新工作室”），大膽承擔茅臺公司磨曲設備及母曲輸送設備改造實驗項目，并取得了成功。設備上線運行后，每年為公司降低人工成本一百多萬元。作為制曲車間的老大姐，任金素的傳、幫、帶做得有聲有色。茅臺酒廠共有90個制曲班組，每個班組就只有一個制曲師能夠掌握磨碎拌料這道工藝，而這些制曲師都是任金素手把手帶出來的徒弟。在茅臺酒廠，像任金素這樣的大師級工匠還有很多。

酒香不怕巷子深

關鍵點：品質大于營銷

記者：成為經典并不是一件容易的事情。經典從來就不是以量取勝。但是縱觀中國乃至世界，能做到茅臺這個品質的又有幾家？更多的產品還是要靠策劃賣點、創意文案、銷售渠道來增加營業額。而且，越來越多的企業也做到了。通過互聯網，成就了一大批網紅產品，如江小白、三只松鼠、韓都衣舍等等。人們常說，酒香也怕巷子深。在整個市場都在喊麥行業整合、模式創新的大環境下，實體企業該如何在營銷上做文章呢？

汪中求：我非常喜歡你用喊麥這個詞，為什么要喊麥，因為沒人知道這個產品呀，為什么沒人知道，因為品質不好呀。其實我特別反對中國的企業把過多的精力放在營銷上，我不是說營銷不重要，而是如果脫離了產品而談營銷，那就是忽悠。不可否認，的確有一些通過互聯網技術打品牌的企業，它們抓住新生代消費群體的需求，通過策劃獲得消費者的認同。其中，也不乏物美價廉的商品。但是，還有一些商品，僅僅是靠互聯網營銷，利用消費者的情懷和沖動，來為徒有其名的品牌營銷而買單。如果這些品牌這樣做下去，是不會長久的。

傳統的實體企業在這樣一個大背景下，借助互聯網做品牌文化營銷是必要的。但我從不認為一個偉大的創意要比一個偉大的產品重要。比如前幾年西安有一個甩碗喝酒的表演，這種行為僅僅是創意有天分，想想看，十年后，誰還會對這一所謂的創意感興趣呢？長期的品牌傳播還要靠產品本身。

我曾說過這樣一句話：中國的白酒有兩種，一種是茅臺酒，一種是其他酒。我這樣說，可能會讓其他品牌的酒商不高興，但事實上就是這樣，如果哪個品牌的酒能做到像茅臺這樣的工藝、精細，再來反駁我的話也不遲。但我不是說，茅臺的品質好了，就不去做營銷。

2017年，茅臺在廣西舉辦第一界茅粉節，“暢飲茅臺酒，暢游茅臺鎮”，粉絲們參觀茅臺酒廠的包裝車間、國酒文化城等具有酒文化特色的地方；與大師面對面，大師親授如何品鑒茅臺酒；感受酒詩飛花令，聆聽搖滾民謠演唱等豐富精彩的活動令茅粉們絕口稱贊。所有茅粉從踏上貴州這片土地開始，便“被感受”到茅臺的深厚文化：在從貴陽到茅臺鎮的大巴上，茅臺國旅的工作人員全程詳細地介紹了茅臺酒的歷史、茅臺酒的文化、茅臺酒的釀造工藝，對于茅粉們所提出的關于茅臺酒的問題一一作答，給茅粉解惑，讓茅粉更加了解茅臺文化。比較特別的是茅臺為茅粉們準備的紀念品：一本茅臺護照可以讓茅粉們全程體驗茅臺的生產過程；一份茅臺鎮明信片展示著酒都茅臺的別樣靚麗；一份珍貴的集郵冊貼滿了茅臺各個時代的郵票；一個手提袋上被縫上16塊各種茅臺酒的紀念徽章。茅粉們在喝茅臺酒、游茅臺鎮之后，還能保存一份珍貴的紀念。

試想一下，如果茅臺酒本身沒有品質，茅粉們喝一口就吐掉，你這些名信片、紀念冊做得再精美又有什么用呢？而且互聯網營銷有一個很大缺陷，是不能體驗，但可以通過網絡傳播讓消費者前來體驗。因此我一直強調，做品牌是不能靠小聰明的靈動勁兒，而是要有一種踏踏實實的傻勁兒。

回歸企業的本質

關鍵點：創新專注做事業

記者：能做到眾人皆醉我獨醒的企業少之又少，沒辦法，過去窮怕了，做企業第一要解決的一定是生存問題。可問題是，解決了生存問題后，更多企業想的不是如何發展，而是如何賺更多的錢。比如炒房地產、開小額貸款公司、炒比特幣……賺更多錢和發展不是一個概念，所以導致了中國企業的壽命逐年減少，百年企業的數量更是少得可憐。您在茅臺酒廠做了這么多年的調研，對這個企業也是推崇有加。您可否在最后，結合在茅臺的感悟為企業提出一些可參考的建議？

汪中求：我很認同你所說的，賺錢和發展不是一回事，做生意和做事業也同樣不是一回事。結合我多年的咨詢管理經驗，建議談不上，只是想糾正幾個經常被誤解的想法：

第一，做企業的目的不是賺錢而是做事業。這是一個哲學層面的思考。我曾和一位八十多歲的日本企業家聊天，他感慨地說道，中國遍地是生意人，卻少有企業家。舉而措之天下之民，謂之事業。業就是你所做的事能讓天下的老百姓受益。如果你為了賺錢，就簡單做個產品，總有一天將會無錢可賺。比如當年的鳳凰牌自行車、英雄牌鋼筆、健力寶飲料，都是盛極一時的產品，但今天又去哪里了呢？我們能說是這些行業都不行了嗎？

據統計，中國中小企業的平均壽命僅2.5年，中國集團企業的平均壽命僅7-8年，與歐美企業平均壽命40年、日本企業平均壽命58年相比，簡直就是天壤之別。在中國，最古老的企業是成立于1538年的六必居，之后是成立于1663年的剪刀老字號張小泉，再加上陳李濟、廣州同仁堂藥業以及王老吉三家企業，中國現存的超過150年歷史的老店僅此5家。我并不是說做企業不能賺錢，而是只有做成事業了，才會賺更長久的錢。

第二，專注的對象是品質而不是營銷。堅守主業既是職業操守，也是職業能力。日本有一家叫作樹研工業株式社會的企業，1998年生產出世界第一的十萬分之一克的齒輪。為了完成這種齒輪的量產，他們花了整整6年時間；2002年樹研工業又批量生產出重量為百萬分之一克的超小齒輪，這種世界上最小最輕的有5個小齒、直徑0.147毫米、寬0.08毫米的齒輪被昵稱為粉末齒輪。目前這家公司開發的粉末齒輪占全球超小齒輪市場70%以上的份額。該公司創始人松浦元男寫了一本書名叫《小，我是故意的》，向人們展示了這樣一種理念：世界上存在可以進行的競爭和不可以進行的競爭，有些企業不應該在價格、規模、品種上與其他企業爭勝負，而應重視技術、品質和財務。

西方企業界近三十年來一直在關注那些與現代管理教條格格不入的隱形冠軍企業。這些隱形冠軍企業都有一個極其明確的目標，如果在某個領域成為全世界最優秀的一員，要么在特定的細分市場占據最高的市場份額，要么在技術和服務方面做到最出色，或者做市場的精神領袖等等。這些隱形冠軍企業大多偏執于自己經營的領域。面對全球化的競爭壓力，面對日益個性化的消費者群體，企業惟有通過自己能提供的最好的產品才有可能贏得客戶，這就需要對產品質量的極大專注。

第三，創新不是搞多元化而是做精主業。專注不等于不創新，創新不等于多元化。我寧愿用兩厘米的戰線縱深推進兩千米，也不想用兩千米的戰線縱深推進兩厘米。所有的企業都知道創新的重要性，但如何把握創新，并不像說起來那么簡單。讓創新的列車行駛在正確的軌道上，有一點要特別注意，那就是在自己擅長的領域創新。

從發明專利數量上看，中國達到115.8萬件，在世界上排行第三，僅次于日本的164.4萬件和美國的138.6萬件。但是萬人發明專利擁有量才是衡量一個國家科研產出質量和市場應用水平的綜合指標，萬人發明專利擁有量的前三名是日本、韓國和美國，這三個國家的萬人發明專利擁有量分別是129.1件、45.8件和43.5件，中國是9.8件。

國家知識產權局數據顯示，世界知識產權組織劃分的35個技術領域中，國內維持10年以上的有效發明專利數量在28個領域少于國外。特別是在光學、電機電氣裝置、音像技術、醫學技術、運輸、計算機技術六個重點領域，國內與國外差距明顯。

以咨詢管理這個行業為例，我們發現許多全能大師，既能講戰略管理，也能講組織架構，還能講薪酬設計。或許有些人真的就有這樣的天賦去做一個全能型人才，但我想更多的是淺嘗輒止，一瓶不滿半瓶搖。就像你剛開始和我通電話，問我這幾年有沒有新鮮的理念，我可以明確地回答，沒有。我一直堅持做精細化管理，即使后來又寫了一些專著，研究了茅臺酒廠，我也從未離開精細化管理這個主業，這些都是在此基礎上的延伸，而且我收到的反饋效果還挺好。如果說我是一個專家，也只是精細化管理專家，而不是其他專家。

第四，大環境不好時請不要裁員而是要保衛員工。近期，我們會看到許多王牌企業大幅裁員的新聞，一方面，我在為那些被裁員工的前途擔憂，另一方面，我更為企業的人才儲備擔憂。一旦經濟復蘇，人都被裁光了，你拿什么去經營？賽靈思是全球領先的可編程邏輯完整解決方案供應商。2001年經濟衰退發生時，利潤縮水四分之一。但賽靈思的管理團隊并沒有像其他業績下滑的科技公司一樣裁員，而是采取另外一項非常巧妙的措施，既幫助公司降低了成本，又留住了公司里具有高價值的骨干員工。

在這一策略中，賽靈思為它的員工提供了長達一年的休假計劃，如果他們去上學或者從事一項非營利性的工作，那么公司會給他們一些小額的津貼。另外，賽靈思公司還通過了另外一項制度，即削減等級工資，并在必要時強制休假。

在賽靈思高層看來，失去一位受過良好訓練的工程師，并在將來重新招聘所花費的成本高達 25萬美元。而一旦經濟開始復蘇，任何通過裁員所實現的所謂勞動力成本節約，都將被重新雇用和培訓的成本所抵消。

這一策略不但節省了賽靈思公司招聘和培訓新員工的成本，而且也有效地防止了競爭對手挖走核心人才。最終，賽靈思在勞動力成本上節約了3500多萬美元，并且在2002年經濟和芯片行業復蘇時，推出了創新產品搶占市場份額。相反，競爭對手因為裁員而使得產品開發放緩，賽靈思的行業主導地位由此得到進一步鞏固。清楚你的核心資產，并在任何時候予以堅強保衛，你就可以在非常時期立于不敗之地。

>>記者手記 經營信任經濟學

寫字樓里有一快遞小哥，大家都叫他李八分——只要你打電話給他說要發件兒，他保證在八分鐘內出現在你面前，如果他本人有事不能來，他的同事也會準時把件取走。盡管每天都有銷售員往各個寫字間發快遞廣告，但是誰也不能動搖李八分“片兒區老大”的地位。信任感一旦建立起來，就會節約許多成本。李八分的信任經濟玩兒得很轉。

美國管理學家、企業組織顧問史蒂芬·M·R·柯維說過，信任是一種有形的經濟推動力，是一種美德，更是一項工作技能。影響人們相互信任的四個關鍵要素——誠實、動機、能力和成果。

一個平臺的生長邏輯，首先是一個好產品，然后自然而然形成一個平臺，再之后它可能獲得自己商業的成功，變成一個好公司、好生意，最后形成一個產業生態鏈。大多數“回頭客”其實是靠品質維護的，好的營銷只需要向消費者傳遞一種“我是可信的”，便不需要多余的信息。

在經營企業的時候，管理者常常盯著具象的成本，而忽略了人心的成本；只關注事物間的關系，優化流程、提高效率，而忽略了人與人的關系。要知道，人性才是影響效率的最大障礙。用人心換人心，用信任建立信任，這才是企業在經營和管理中應釋放的善意，最終轉換為發展的原動力。

遺憾的是，許多傳統的、非傳統的企業，匱乏維護和提升消費者信任度的意識。重廣告輕品質，導致消費者視覺疲勞，最終移情別物。根據心理學的期望理論，企業越得不到消費者的信任，就越傾向于表現出缺乏責任心、偷懶怠工等被“期望”的諸多行為，從而無形中為企業質量改善、技術創新、效益提升等造成很大障礙。

任何企業都有盈利的目標，但能否長長久久，當然要看它的內在價值即產品質量。我在汪中求先生品鑒下的茅臺解說詞中，似乎也嘗到了茅臺在品質里釀造出的四樣東西，即堅守工藝、工匠精神、人才培養和組織架構。