企業數字化轉型的三大奧秘

黃芳芳

近期，以共享經濟為代表的ofo出現了上千萬用戶排隊退押金的現象，同時，法院對東峽大通（北京）管理咨詢有限公司及管理者戴維作出了“限制消費令”。以新零售為代表的盒馬鮮生也被媒體曝光員工更換過期食品標簽。昔日為人們津津樂道的新經濟模式為何亂象叢生？這是因為創新的模式在發展過程中出現了瓶頸，還是企業管理不當導致的呢？

數字經濟環境帶來的挑戰

“在數字經濟快速發展的過程中，新興企業的商業模式及其經營管理過程中出現的一些問題，往往是由于企業管理者或創業者重技術、輕管理所導致的。”中國人民大學商學院教授、中國人民大學中國企業創新發展研究中心主任姚建明在接受《經濟》記者專訪時表示，企業管理是一門綜合性學科，它涉及企業的戰略層、策略層以及運作層等多個層面，企業文化、戰略、組織、供應鏈、公司治理、領導、人力、財務、信息化、采購、生產、服務、營銷、客戶關系、商務談判、合同簽訂、跨國經營等，都屬于企業管理研究的領域。

伴隨著互聯網的廣泛應用，數字經濟迅速興起。1995年以后，網絡日益普及，為生產者與消費者之間搭建了新的橋梁。近十多年來，隨著移動互聯網的發展，手機等智能終端被廣泛應用，為企業獲取消費者的需求數據提供了便利，數字經濟的發展也初具雛形。

特別是近5年來，數字經濟受到的關注度越來越高。2015年李克強總理在兩會上提出“互聯網+”的管理創新思維，也真正反映出了數字經濟的本質和邏輯。姚建明教授在與企業家交流時發現，很多企業在數字化轉型過程中會面臨一些困惑并遇到困難。因此，近些年他重點從企業管理創新的視角研究了我國企業如何進行數字化轉型的問題，提出在數字經濟時代，企業通過管理創新和運用數字技術順利轉型的一系列有價值的思路。

首先，數字經濟轉型和企業數字化轉型有哪些聯系？姚建明教授認為，前者圍繞的主體是產業和社會，后者的主體則是企業。事實上，數字經濟的轉型最終要落到企業層面，否則無法真正落地。因此，數字經濟轉型可以從企業數字化轉型進行探討和研究。也就是說，無論是傳統環境還是數字化環境，企業都面臨戰略、組織、人力、生產經營管理等各個環節的轉型與創新。在數字經濟環境下，如何對企業經營管理各個層面的各個方面進行適宜、合理、有效的轉型、變革與創新，是產業界、學術界、個體企業乃至整個社會所面臨的挑戰。

企業數字化轉型的內涵和本質

當前，很多試圖進行數字化轉型的企業只把目光聚焦在大數據等新興技術上，但實際上企業轉型最匱乏的是管理邏輯。在近些年，出現了諸如大數據、云計算、物聯網、人工智能、區塊鏈、共享經濟、智慧服務、工業互聯網等幾十個新的熱詞。在姚建明教授看來，對這些熱詞的理解可以從供和需兩個商業活動的基本方面來把握。在這些熱詞中，智慧服務、新零售、共享經濟等可以站在消費者的價值創造視角進行重點關注的模式。例如，從傳統零售演進而來的新零售，其本質是數字經濟背景下的買賣，而共享經濟本質上則是數字經濟背景下的租賃。人工智能、區塊鏈、大數據等更多的作用則是為供給方創造價值的新理念和技術手段。比如，供給方使用區塊鏈技術可以更有效地保證供應鏈上的相關信息不被篡改。再如，智慧物流可以在為消費者提供個性化物流服務的前提下，有效地提升供應鏈的運營效率等。

從供給方和需求方的視角來劃分，我們可以從現象背后看到本質，不至于新的數字經濟概念或模式一出現，企業就盲目跟風。因此，無論是新零售、共享經濟，還是智慧服務；無論是買賣，還是租賃，二者殊途同歸都是要為消費者帶來價值，而針對不同的消費者，顯然價值是個性化的。因此，對于企業而言，數字化轉型的本質也就是如何在數字經濟環境下給消費者創造個性化價值的問題。

舉例來說，我們對新零售的界定和把握需要從3個核心要點入手：一是，它提供了新模式，即為消費者提供新的購物體驗和價值。二是，支撐新模式背后的企業管理邏輯。三是，支撐新模式的數字技術。顯然，基于大數據的預測技術，是實現新零售的關鍵支撐技術。在傳統背景下，企業因獲取數據較為困難，缺乏數據積累，無法從數據中挖掘更多的商業價值。有了數字化網絡和移動終端以后，獲取各種數據更加容易。基于消費者需求的歷史數據便可以輕松地對企業經營管理中的若干重要問題進行預測。例如，傳統管理學中經典的“報童問題”，實際上是當前企業數字化轉型中若干關鍵問題的縮影。比如，在數據的支撐下，盒馬鮮生可以預測出某區域某個店鋪所需的某種商品品類的進貨數量、進貨時間、儲存時間、配送路徑等一系列生產經營活動的關鍵控制點，而對這些控制點的準確把握才能有效地支撐新零售模式試圖給消費者帶來的高度個性化的體驗價值。

再以制造企業青島紅嶺集團為例，這是一家服裝定制型的生產企業，用戶可在手機APP上自行選擇服裝款式、尺寸、顏色等并下訂單。當用戶下單以后，手機終端能及時地把訂單信息傳遞到各個生產環節，包括從原材料采購到制板、剪裁、縫制、包裝、發貨等價值鏈的各個環節。這些傳統生產過程中的環節將在數據的驅動下聯動起來，一方面，為消費者提供更好的體驗價值，如可選擇余地多、服裝交貨速度快、價格適宜等；另一方面，對傳統生產組織流程進行了重新梳理和優化。

因此，在探討任何一個企業的數字化轉型時，必須從兩個方面入手：一是探討新的管理邏輯；二是從數字技術上探討如何支撐新的管理邏輯。

以青島紅嶺集團為例，從管理邏輯來看，它在提供個性化產品和服務的過程中，必然要涉及戰略、供應鏈、組織、人力、財務、流程等一系列管理問題。因而，企業需要從戰略、運營、供應鏈物流、信息化的搭建、流程的優化等方面進行重新梳理。而一旦在管理邏輯上梳理清楚后，就需要企業研究如何從數字技術上對管理邏輯進行支撐的問題了。

事實上，不論對生產企業還是服務企業而言，都要從管理邏輯和數字技術邏輯上進行梳理，企業的數字化轉型實踐才能成功。

企業數字化轉型的實現路徑

從上述的兩個案例來看，企業的數字化轉型，需要從3個層面入手：一是，在戰略和商業模式上的新探索。企業的戰略定位和商業模式的探索應側重于如何為消費者提供滿意的個性化的體驗價值。二是，要想為消費者提供滿意的個性化的體驗價值，一定要考慮如何支撐該模式的實現和運轉。這需要從管理邏輯和數字技術邏輯兩個方面入手：在管理邏輯方面，需要深入地對企業管理各領域進行研究，進行思維、理論與方法的變革；在數字技術邏輯方面，需要探討如何將數字技術應用到管理邏輯之中，并發揮出支撐作用。三是，在資源獲取、配置和利用上，需要考慮如何有效支撐管理和技術邏輯上的轉型需求。

姚建明教授特別強調，如果上述3個層面中的任何一個環節缺失或有疏漏，都有可能引發問題出現。譬如，共享單車最關鍵的問題是它帶來的體驗價值與管理規范之間的沖突。它與共享充電寶不同，充電寶使用的場景是固定的區域，如餐館、咖啡廳、寫字樓、酒店、景區等，管理起來非常方便，能有效地解決便利客戶使用與規范管理之間的沖突。但是在全社會流動的共享單車，很難解決這一沖突。因此，任何數字經濟模式都需要平衡便利化（消費者的個性化體驗價值）和管理的規范化和效率化（供給方的資源聯動和有效管理）之間的矛盾。企業管理者應認識到數字經濟帶來的個性化體驗價值應該是分等級的，若完全滿足消費者的個性化需求，必然會導致企業面臨高成本和高風險，也將導致它不可能長期發展下去。

再如，對于超大城市而言，電商企業為了快速送貨，便利消費者，需要在城市里建設倉庫，但這與城市政策、規劃可能會有沖突。其實，不論在傳統經濟環境下還是數字經濟環境下，供需之間永遠有矛盾需要協調。未來，企業不僅要整合自身的以及供應鏈中的資源，還要整合社會相關資源，二者共同搭建一個新的價值網絡，才能真正為消費者帶來個性化的體驗價值。事實上，智慧城市、智慧交通、智慧政務等與企業數字化轉型的成功密不可分。它們都是智慧社會的不同關注領域，只有打通了上述各個領域，智慧社會才能真正實現。

“在我看來，一家企業若想走得遠，首先要有明確的戰略定位和商業模式，合理的商業模式能夠為消費者和企業自身帶來價值。其次商業模式的落地需要梳理管理邏輯和數字技術邏輯來進行支撐。最后，企業還需要整合和利用各類內外部資源，包括企業資源、社會資源、政府資源、公眾資源、無形資源等進行模式的實現。”姚建明教授如是總結。

觀點

中央財經大學副教授、中經數字經濟研究中心執行主任陳端：

無論是滴滴安全事件、OFO 押金事件、盒馬過期食品事件引發的公共輿情，還是臨近歲末新經濟公司市值暴跌大舉裁員帶來的寒意都提醒我們：在黑天鵝頻出、灰犀牛盛行的今天，審時度勢保持戰略上的前瞻力，慎思篤行保持戰術上的執行力，明辨是非守住社會責任的底線，都成為新經濟企業健康可持續發展的前提基礎。數字經濟打破了傳統的行業藩籬與虛擬實體的簡單二分，整個社會經濟系統和社會文化治理系統交融共振，需要有更大的格局，立足時間軸線上持續演化的大生態視野來思考和把握產業的動態發展，需要洞察人性識別新技術促發的新需求，以新技術拉動管理流程的精細化，以新管理推進要素資源整合的最大化。因而，企業數字化轉型，其命維新，道阻且長。