旋挖鉆機在軟土地基基礎施工中的應用

文｜ 江蘇省水利建設工程有限公司 顧永明

0 引言

EPC是Engineering-規劃設計（包括總體策劃及實施的管理策劃）、Procurement-采購（指專業設備、材料的采購）以及Construction-施工（包括施工、安裝、試測、技術培訓）三個詞的英文縮寫，是國際項目管理發展的趨勢。水電工程EPC總承包是指從事水電工程總承包的企業或若干家企業組建的聯合體受甲方委托，按照合同規定、規范約定、法律法規等對水電工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行、移交等實施全過程的承包。國家計委、住房和城鄉建設部等部門自上世紀80年代多次頒布通知、規定等，鼓勵和推動設計單位開展工程總承包。中國電建集團長期深耕“水”“風”“光”“電”等清潔能源業務領域，奠定了國內、國外乃至世界水電行業的領頭羊企業地位，承擔著全國80%以上的大中型水電工程的規劃、勘測、設計及施工建設工作，目前擁有全國約65%以上、世界50%以上大中型水利水電工程建設市場。

隨著集團的戰略轉型與發展，承擔的EPC總承包項目逐年增多，同時在EPC項目管理方面也暴露出一定問題，影響了項目的良性發展和參與人員的積極性，文章通過研究集團內EPC項目管控存在的問題，借鑒集團外的先進經驗，考慮當前信息化技術、BIM（Building Information Modeling）技術的發展，針對性的提出解決建議，以期EPC建設模式在集團乃至行業能夠健康發展。

1 管理現狀

我國工程行業由于長期將設計與施工相分離，兼具設計、采購、施工能力的獨立承包商很少，水電行業亦然。集團內子企業經過多年的發展，有些設計企業逐步培養了自己的施工力量，有些施工企業則擁有了自己的設計團隊，但與自己的傳統優勢相比，這些后期發展的力量仍是薄弱環節。對一些中小型水電工程EPC項目，設計企業或施工企業都可作為總承包商承接，對于大型水電工程EPC項目，由于工程的復雜性及投資的巨大性一般由設計企業和施工企業組成的聯合體承接。

1.1 總承包商為設計公司

總承包商一般由具有較強的設計能力且擁有特定工程設計資質的水利水電設計公司或工程咨詢公司承擔，總承包商一般能夠獨自完成工程的設計任務。總承包商一般承擔工程主體部位的設計及主要機電設備、原材料的采購，把項目的施工任務分包給有相應資質的二級分包商。總包商指定或供應工程重要建筑材料和設備，非核心材料及設備可以由分包商獨立采購使用，見圖1。

1.2 總承包商為施工公司

總承包商一般為擁有成熟施工能力且具有符合要求資質的施工企業或工程公司承擔。在項目中標后，一般將設計任務對外分包給有相應資質的設計單位，而施工任務則由總承包商的內部子公司或下屬部門完成，見圖1。

1.3 總承包商為設計施工聯合體

圖1 總承包商為設計、施工、聯合體的管理模式

設計和施工組建的聯合體有松散型、半緊密型和緊密型，三種管理模式各有優缺點，對應三種組織方式，有不同的合作模式及工作協同機制。松散型聯合體一般適用于較容易分割、交叉施工較少的線性管網、道路等工程，或者是專業差別明顯、工序流程清晰的混合型項目，對項目的管理能力要求不高。緊密型聯合體一般適用于施工內容復雜、聯系度高、工序交叉較多且相互影響而較難分割的項目，項目部應具有較強的管理能力，見圖1。

1.4 小結

以上闡述了集團內常見的幾種工程承包模式，每種模式各有優缺點，適用的情況也有所不同。考慮集團內成員企業特長、地域關系、歷史背景、社會關系、影響力等因素，具體采用何種模式不宜統一限定，但總承包的管控內容應基本相同，即都以項目管控的要素出發，以設計、采購、施工管控為核心，不應考慮承包模式的不同而有所區別。

2 存在問題

2.1 組織架構方面

（1）組織機構不完善

EPC項目大多數缺乏完善的組織架構，缺乏信息化部門和一體化協調部門，信息化理念在施工一線推廣受阻，設計、采購以及施工單位不能有效的進行協調，各部門配合效率低，在組織與服務功能上難以達到總承包要求。

（2）職能設置不合理

聯合體項目存在單位間責任界定不明確、部門分割嚴重以及崗位職能設置不科學，部門間缺少有效交流，各業務之間協調信息化程度低、難度大，造成EPC總承包管理過程的混亂。

（3）總承包商風險過于集中

水電站由于建設周期長、地質條件復雜，總承包商負責合同的履行責任，包括設計、采購、招標管理、分包商選擇、施工建造、多方協調管理責任等。EPC合同一般是固定總價合同，業主與總承包商的結算辦理相對簡單，工程完工審計重點將由傳統的業主單位轉移到總承包單位。

2.2 項目管理方面

（1）業主過度管理

業主缺乏對總承包商的信任，深入項目管理的全過程，出現過度管理現象，導致EPC總承包商自主性不夠，在操作中難以組織起有效的管理，與實行EPC總承包管理模式的初衷存在較大矛盾。

（2）雙重領導沖突

集團內大多EPC總承包聯合體項目部由設計、施工聯合組成，設計經理、采購經理、施工經理、總工、總會計師以及項目部成員分別由承建各單位人員承擔，成員既要接受EPC項目部的領導，又要考慮對原單位的影響，增大了項目的實施難度。

（3）業務流程不清晰

引入新的組織部門以及BIM技術，與舊的流程之間勢必會造成沖突或不適應，若不對相關流程重構，則無法滿足項目管理和項目執行的需要，管理流程體系難以適應。

（4）管理制度不健全

EPC項目管理缺乏適用水電行業的統一標準，更多的是將原有設計企業或施工企業的標準作一定變換，即形成了EPC的管理體系制度，導致在進度、質量、安全、成本、溝通、合同等管理中同先進公司仍存在一定程度的差距，難以提高自身管理水平。

2.3 制度標準方面

（1）監理制度缺失

EPC項目業主更關注于工程的安全和質量，相應的聘請了設計監理和施工監理，旨在從源頭加強對工程的管控。聘請的監理企業均為集團外企業，由于國內尚無設計監理相關的工作制度或規范，故其工作亦處于摸索階段。由于其工作的范圍及深度彈性較大、設計理念及行業習慣差異較大，導致設計方案修改較多，工程進度受到較大影響。

（2）BIM標準缺乏

行業內缺乏統一的BIM標準，項目應用BIM的深度和廣度無明確要求，不可避免的造成重復建模、過度建模、數據的重復錄入、信息流轉不暢等現像。

（3）EPC標準不統一

行業內缺乏具有統領性，規范性的水電工程EPC總承包專用合同范本及流程體系、各項目之間組織機構設置及管理流程大多為按照本單位以往項目管理經驗設置，每次EPC項目部成立以后都要花費大量精力進行標準定制，不利于EPC工作的開展，也不利統一管理。

2.4 協同工作方面

（1）設計過程協同性不強

水電工程施工環境復雜，不可抗力因素影響較多，在設計過程中既要貫徹設計理念、體現設計意圖，又要統籌考慮可施工性和經濟性，而且設計受環境、地質條件等影響較大，后方設計人員獲取信息不及時，導致設計方案獲批難度增大。

（2）設計審圖周期長

受限于體制問題，審圖工作（設計監理）一般由集團外企業負責，審圖機構在項目后方，距離項目較遠，感受不到項目實施的緊迫性。設計文件需要通過電子郵件等方式傳送，無法及時得到反饋，審圖周期過長，影響現場圖紙供應。此外，行業內無信息化審圖機制來促進建設單位施工圖審查工作的規范化，缺乏信息化審圖平臺，無法對審圖過程進行記錄、追溯。

2.5 人才培養方面

EPC工程總承包的推廣和開展受限于高素質、跨學科人才的缺乏。企業或項目不僅需要能夠領導投標工作開展、因時因地確定報價、擬定合同的商業人才，也需要能夠按照普遍的項目管理模式、通用的程序和方法進行管理，并且能夠熟練應用合同和項目管理軟件，能夠對質量、安全、進度、投資、風險控制的綜合型項目管理人才。

2.6 信息化應用方面

（1）信息傳遞存在障礙

大多數設計與施工的溝通仍然以線下的方式進行，以二維藍圖、報告、技術要求、通知的方式進行信息傳遞。設計成果提交給施工單位后無法編輯，施工方為編制施工方案需要重復繪圖、整理數據、甚至三維翻模，無法直接利用，嚴重影響工作效率。

（2）BIM技術未充分應用

項目的BIM應用仍停留在設計階段，如運用BIM技術進行設計方案對比優選，深度利用BIM模型，“設計零碰撞”保證工程順利實施、精細化建模快速統計材料表指導采購方面。而在施工過程中，各環節還在依靠傳統的分工進行協作，工程的整體協作性較低，現場施工及管理仍以常規方式為主。

（3）項目管理信息系統缺乏

集團或成員企業的很多信息系統是在沒有統一規劃的情況下進行建設，各系統之間集成程度不高，信息共享性不足，各業務部門之間的協作也存在較多困難，沒有形成流程統一、數據共享的統一項目管理平臺，信息難以及時、有效分享及支持領導決策。部分項目采用業主提供的EPC項目管理平臺，在項目完成后業主會收回平臺的使用權限，不利于已有項目管理數據的傳承。

3 解決建議

3.1 組織架構方面

綜合集團內已有EPC項目的組織結構特點，借鑒成熟行業的組織機構管理，初擬統一的EPC管理組織架構，詳見圖2。考慮信息化及BIM技術的應用，在EPC總承包項目部設立信息BIM管理部，并設置協同優化管理部對信息BIM管理部、設計管理部（技術質量部）、采購管理部、工程管理部四個主要業務部門進行協調管理。各部門職責應重新進行明確界定。

3.2 項目管理及制度標準方面

針對業主過度管理、EPC項目下監理制度的規范、總承包商風險過于集中等問題，建議由集團推動，參照FIDIC組織的建立，由行業協會牽頭或成立專門的EPC委員會，出臺相關的制度、合同范本、條例、行業約定等，對EPC項目的行為進行規范，對業主、監理、總承包商的行為進行約束。

對于多重領導問題，建議進入EPC項目部的成員，考核交由EPC總承包部進行，工資、獎金、福利均由總承包部發放，使其工作重心放在EPC管理中。合理擬定BIM管理部的工作職能及應用的工作流程，在項目實際應用過程中逐步完善和固化相關流程。選取實施較好的EPC項目管理標準、BIM實施標準對其進行提煉、推廣應用，逐步提升為集團乃至行業標準。

3.3 人才培養方面

工地一線永遠是最好的學校，在項目現場經常性的開展各種技能培訓，可涵蓋業務、信息化、BIM應用等，對于優秀人才，可進行輪崗，使其在不同崗位得到鍛煉，為企業培養復合型人才。

3.4 協同及信息化應用方面

以服務總承包商為主，建設EPC項目一體化管理平臺，并使分包商、業主、監理均能使用該平臺。平臺建設應充分考慮組織架構的特點，融合項目管理制度及標準流程，使EPC各部門、各層級管理人員均可以通過該平臺進行協同工作，并能支持手機、平板等多種形式辦公。將線下的工作流程搬到線上，使過程可記錄、可追溯，能夠對策劃、人力資源、進度、質量、采購、物資、財務、合同、HSE、溝通、變更、綜合辦公、移交等進行管理。同時將該平臺充分融入BIM技術，發揮其在工程中的應用，促進多專業、多平臺、多格式三維數據集成，推進模型及圖紙會審、方案模擬技術交底、模擬建造、鋼筋智能化下料、數字化加工技術、物料追蹤、電子沙盤、數字化移交等的延伸應用，初擬的項目管理平臺架構見圖3。

應當注意，成熟優秀的組織建立、項目管理標準制度制訂及復合型人才培養等并非短期內能夠實現的易事，需要政策、策劃、人、財、物、時間、空間等多種因素的共同作用，而信息化系統及BIM等新技術的應用則可以在EPC項目管理中產生立竿見影的效果，可優先建設。

4 結語

水電工程EPC項目管理模式是國家大力推廣的管理模式，在國內尚處于探索推廣階段，項目建設方和總承包單位都在實踐中總結經驗，本文站在總承包商的角度總結了現階段存在的問題，并提出了相關解決辦法，由于篇幅限制，不可能面面俱到，希望能夠引起相關各方的重視，共同采取措施推動EPC在水電行業的發展。

圖2 水電工程EPC組織架構

圖3 EPC項目一體化管理平臺架構