平衡計(jì)分卡在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用

鄭昱

摘 要：家電零售業(yè)在我國(guó)取得飛速蓬勃的發(fā)展，處于調(diào)整變革期的家電零售業(yè)如何滿(mǎn)足顧客個(gè)性化、多樣化的消費(fèi)需求已成為企業(yè)亟待考慮和解決的問(wèn)題。目前家電企業(yè)應(yīng)根據(jù)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境的變化，對(duì)企業(yè)的預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行全面的分析，同時(shí)將平衡計(jì)分卡運(yùn)用其中，積極創(chuàng)新，從多角度多層次改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，才能不斷提升企業(yè)在零售業(yè)市場(chǎng)的地位，形成自己獨(dú)特的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡;預(yù)算管理;家電零售企業(yè)

一、平衡計(jì)分卡和全面預(yù)算管理

（一）平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡可以說(shuō)成把公司的戰(zhàn)略化成可給大家講述的故事。這個(gè)專(zhuān)業(yè)名詞是卡普蘭教授和諾頓教授在1992年首先提出來(lái)的。他們認(rèn)為把平衡計(jì)分卡作為一種方法和手段，通過(guò)它來(lái)對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行一定程度上的估計(jì)和判斷。

平衡計(jì)分卡把公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)合理地分成財(cái)務(wù)（Financial）、客戶(hù)（Customer）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（Internal Operation）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning & Growth）等四個(gè)維度，而這些全部的評(píng)價(jià)維度目的就是實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)足發(fā)展的目標(biāo)。

財(cái)務(wù)維度：是平衡計(jì)分卡的排在首要位置的維度。尤其對(duì)于營(yíng)利性企業(yè)。一個(gè)設(shè)計(jì)好的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)實(shí)際上可以改善和提高組織的綜合質(zhì)量管理。公司的應(yīng)對(duì)策略可以是增加銷(xiāo)售收入，提高投資回報(bào)率，使現(xiàn)金周轉(zhuǎn)更加迅速，提高資金的運(yùn)營(yíng)效率。

客戶(hù)維度：試想公司要達(dá)到財(cái)務(wù)方向上的愿景依靠什么？答案只有一個(gè)，那就是顧客。所以任何公司如果想要有一張滿(mǎn)意的利潤(rùn)表，就要懂得設(shè)計(jì)出顧客喜愛(ài)并愿意消費(fèi)購(gòu)買(mǎi)的有創(chuàng)意的商品。同時(shí)優(yōu)質(zhì)的售后保障服務(wù)也是不容忽視的。缺乏專(zhuān)注于客戶(hù)的具體要求和他們的期望值會(huì)導(dǎo)致組織不能夠?qū)崿F(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度：公司如何持續(xù)提供顧客滿(mǎn)意的商品或售后保障呢？答案就是企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。公司必需確定一些過(guò)程，通過(guò)改進(jìn)它們可繼續(xù)為他們的顧客創(chuàng)造出有用的東西。顧客看到企業(yè)在提高技術(shù)創(chuàng)新水平，拉近與顧客距離，提高職能水平等方面做出努力，就可以判斷出公司的內(nèi)部流程是高效的，能為公司未來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度：公司的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程怎樣才能讓顧客靈活多變的需求得到滿(mǎn)足呢？即企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。它可以通過(guò)采用員工滿(mǎn)意度、溝通水平等評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)不斷提升企業(yè)的綜合實(shí)力，提升職員工作的積極性。企業(yè)很難買(mǎi)到公司職工的熱情，而這種熱情和創(chuàng)新能時(shí)刻鞭策著公司未來(lái)的成長(zhǎng)。

可見(jiàn)平衡計(jì)分卡的這四個(gè)維度緊密依存，彼此間具有因果關(guān)系，他們并不是隨便組合起來(lái)而是與一系列評(píng)價(jià)指標(biāo)相關(guān)聯(lián)的統(tǒng)一體。這四個(gè)思維方向分別是平衡計(jì)分卡的果實(shí)、枝、干、根。如果做到這些，企業(yè)就能屹立不倒，并能持續(xù)長(zhǎng)久地發(fā)展。

（二）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理在本質(zhì)上是一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)思維方式，就是建立一套涵蓋企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)，對(duì)要完成事情的前中后多流程的一種綜合預(yù)算管理機(jī)制。它強(qiáng)調(diào)一種從上到下，層級(jí)遞進(jìn)的管理思路。該管理體制可以細(xì)分為以下三種預(yù)算：業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)，資本。

如果把企業(yè)比作一架飛機(jī)，戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)和人力就像這架飛機(jī)上的四個(gè)引擎：如果與戰(zhàn)略的鏈條斷開(kāi)時(shí)，那么企業(yè)目標(biāo)變得難以實(shí)現(xiàn);如果與財(cái)務(wù)的鏈條斷開(kāi)時(shí)，那么營(yíng)業(yè)就會(huì)因?yàn)闆](méi)有了能夠調(diào)節(jié)控制的杠桿而暴露在風(fēng)險(xiǎn)中;如果與業(yè)務(wù)的鏈條斷開(kāi)時(shí)，那么企業(yè)很難繼續(xù)存在;如果與業(yè)績(jī)考評(píng)的鏈條斷開(kāi)時(shí)，那么一切行為的驅(qū)動(dòng)力都會(huì)消失。

由此可以看出，公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要全面預(yù)算管理，公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)也要依靠它。通過(guò)提高公司運(yùn)行效率，做好預(yù)算管理機(jī)制，使公司平常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更能滿(mǎn)足未來(lái)發(fā)展要求，使公司更具競(jìng)爭(zhēng)力。

二、全面預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡相結(jié)合的可行性與必要性

（一）平衡計(jì)分卡導(dǎo)入全面預(yù)算管理的可行性

平衡計(jì)分卡、預(yù)算管理都旨在達(dá)成公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，即二者共性所在。當(dāng)然它們還有自己的個(gè)性，即特殊性。它們的關(guān)注點(diǎn)其實(shí)有很大的不同的。平衡計(jì)分卡這個(gè)方法更加注重財(cái)務(wù)以及非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的聯(lián)合。這樣公司不再以單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)考核企業(yè)的業(yè)績(jī)，更多關(guān)注其他三個(gè)非財(cái)務(wù)要素。預(yù)算管理關(guān)注更多的只是財(cái)務(wù)這個(gè)因素。預(yù)算是根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，但沒(méi)有指出怎樣對(duì)公司業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。而平衡計(jì)分卡與之相反，有明確的評(píng)價(jià)指標(biāo)。因此這兩個(gè)概念和戰(zhàn)略之間都有強(qiáng)有力的聯(lián)系。這樣一來(lái)就對(duì)這兩個(gè)概念能夠結(jié)合起來(lái)給出了比較說(shuō)服力的答案。

（二）平衡計(jì)分卡導(dǎo)入全面預(yù)算管理的必要性

受到新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，傳統(tǒng)的預(yù)算管理方法的效果受到質(zhì)疑，說(shuō)明傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式的確存在許多弊端。（1）傳統(tǒng)預(yù)算是以單一成本動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)。這就導(dǎo)致企業(yè)的資源與費(fèi)用不能有效配比，因此業(yè)績(jī)的考核不能很好反映預(yù)算的指標(biāo)，這就失去了預(yù)算管理的意義。（2）傳統(tǒng)的預(yù)算管理指標(biāo)不夠合理。由于只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此并沒(méi)有對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量，客戶(hù)的滿(mǎn)意度和信譽(yù)進(jìn)行合理的控制和安排。（3）傳統(tǒng)的預(yù)算和公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略相脫節(jié)。企業(yè)只是看到了眼前的目標(biāo)，而沒(méi)有看到長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，使之不相匹配程度變高了。

因此這就很有必要引入平衡計(jì)分卡。因?yàn)樗軓浹a(bǔ)其中的缺陷。即它提供了比較全面的業(yè)績(jī)考核體系，同時(shí)將財(cái)務(wù)因素與非財(cái)務(wù)因素相結(jié)合，關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部因素也關(guān)注外部因素。

由此可見(jiàn)，傳統(tǒng)的預(yù)算制約戰(zhàn)略的執(zhí)行，而平衡計(jì)分卡是化戰(zhàn)略為行動(dòng)的有效工具，因此將二者結(jié)合是必要的。

三、Y電器公司的概況

Y電器公司是中國(guó)一家知名家電零售公司，創(chuàng)立了多個(gè)分公司，品牌知名度高，躋身亞洲家電百?gòu)?qiáng)企業(yè)，受到廣大消費(fèi)者青睞，具有廣闊的市場(chǎng)發(fā)展空間。經(jīng)營(yíng)商品涵蓋面廣，包括小家電、五金、電動(dòng)車(chē)等，形成多元化、多樣化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局。實(shí)體門(mén)店上千家，網(wǎng)店居全國(guó)前列，通過(guò)實(shí)體店與網(wǎng)店的相互配合促進(jìn)，使公司能緊跟時(shí)代的潮流。Y電器公司能夠?yàn)橄M(fèi)者提供各種消費(fèi)需求，產(chǎn)品質(zhì)量好，服務(wù)質(zhì)量高，能在眾多行業(yè)中脫穎而出，已形成了一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。由于企業(yè)所處的環(huán)境日益復(fù)雜多變，而且組織規(guī)模也在日益龐大，為在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中占據(jù)有利地位，加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制，Y電器公司決定對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行全面的分析，進(jìn)一步提高公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，保證公司更好地發(fā)展。

四、Y電器公司現(xiàn)行預(yù)算管理體系出現(xiàn)的問(wèn)題

Y電器公司組建公司時(shí)間短，因此內(nèi)部資源短缺，內(nèi)部管理制度不太健全。因此在真正落實(shí)全面預(yù)算管理體制時(shí)還有某些困難和不確定性因素。目前該公司在預(yù)算管理中面臨的問(wèn)題有（1）實(shí)施預(yù)算管理所需要的基礎(chǔ)性工作嚴(yán)重不足。只有簡(jiǎn)單的預(yù)算表格，關(guān)鍵項(xiàng)目的預(yù)測(cè)缺乏方法和依據(jù)。（2）公司組建時(shí)間較短，沒(méi)有科學(xué)合理的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、歷史數(shù)據(jù)以及相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)參考，預(yù)算的準(zhǔn)確性難以保證。（3）公司組織架構(gòu)未建立到位，各單位部門(mén)的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)不能統(tǒng)一。（4）尚未建立費(fèi)用的預(yù)提核算制度，公司的經(jīng)營(yíng)狀況不能真實(shí)有效反映。（5）預(yù)算依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)不夠全面，預(yù)算實(shí)施流程需結(jié)合實(shí)際來(lái)調(diào)整實(shí)施。（6）對(duì)預(yù)算管理不太了解，沒(méi)有及時(shí)地對(duì)它進(jìn)行差異分析，發(fā)生偏差時(shí)不能及時(shí)糾正。（7）預(yù)算管理的實(shí)施主體責(zé)任不夠明確。

針對(duì)Y電器公司目前出現(xiàn)的預(yù)算管理問(wèn)題，更應(yīng)該結(jié)合公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展?fàn)顩r以及戰(zhàn)略目標(biāo)引入平衡計(jì)分卡。因?yàn)橛?jì)分卡是一種可以把公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可以供大家講述故事的有效果的手段方法。以往的預(yù)算管理會(huì)制約影響公司策略的執(zhí)行。

五、平衡計(jì)分卡與Y公司預(yù)算管理的整合

基于預(yù)算管理存在諸多問(wèn)題，像具有單一成本動(dòng)因，管理指標(biāo)不夠科學(xué)合理，與戰(zhàn)略鏈相脫節(jié)等一系列問(wèn)題，引入平衡計(jì)分卡勢(shì)在必行。

（一）明確Y電器公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

不偏離既定的方向，才能實(shí)現(xiàn)公司宏偉目標(biāo)。Y電器公司力爭(zhēng)變成我國(guó)最專(zhuān)業(yè)的家電行業(yè)企業(yè)，應(yīng)制定三年的戰(zhàn)略計(jì)劃。第一年是擴(kuò)張規(guī)模階段。即達(dá)到一定規(guī)模的店面數(shù)量，通過(guò)自建和并購(gòu)整合廠商資源，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)形成連鎖網(wǎng)絡(luò)。實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)。第二年是提升競(jìng)爭(zhēng)力階段。增加店面數(shù)量，提升供應(yīng)鏈的效率。第三年就是樹(shù)立公司的品牌階段。打造出自己獨(dú)特的品牌，提升品牌在全國(guó)乃至世界的知名度，成為該行業(yè)的領(lǐng)跑者，從而實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)足發(fā)展。

（二）確定平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的子目標(biāo)。

為更加合適地運(yùn)用平衡計(jì)分卡，應(yīng)對(duì)它采取分級(jí)的辦法。從最高級(jí)別經(jīng)營(yíng)單位開(kāi)始，終了為下級(jí)單位的平衡計(jì)分卡。并且要確定出每個(gè)維度的具體目標(biāo)值，這樣才能更具體化更利于實(shí)施。

從Y電器公司第一年的戰(zhàn)略目標(biāo)即擴(kuò)張規(guī)模開(kāi)始。將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分出四個(gè)維度，讓執(zhí)行結(jié)果與個(gè)人的績(jī)效相聯(lián)系，不斷改善公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，愿給公司甚至每個(gè)員工的發(fā)展給出更加明確的途徑。下面就這四個(gè)層面的策略進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明。

（1）財(cái)務(wù)層面：公司的策略主要是增加銷(xiāo)售收入，增加店面的數(shù)量，提高投資回報(bào)率，使現(xiàn)金周轉(zhuǎn)更加迅速，提高資金的運(yùn)營(yíng)效率。財(cái)務(wù)層面做好了，其他的才能緊跟它的步調(diào)。它相當(dāng)于是地基的作用。（2）客戶(hù)層面：公司要時(shí)刻明白客戶(hù)的需求與利益。增加自營(yíng)店，創(chuàng)立適合消費(fèi)者的商標(biāo)，為消費(fèi)者給出高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，建立完善的售后保障流程。通過(guò)銷(xiāo)售時(shí)給予優(yōu)惠給顧客來(lái)保證回頭客的數(shù)量，吸引新客戶(hù)。維持公司在市場(chǎng)的份額，創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值。（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面：公司應(yīng)該注重對(duì)研發(fā)能力的評(píng)估。著力將新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品打入市場(chǎng)，并注重流程的時(shí)間和質(zhì)量，關(guān)注運(yùn)行流程的成本。對(duì)庫(kù)存進(jìn)行有效管理，將廢品率控制在一定指標(biāo)之下。售后保障水平也是企業(yè)不容小視的問(wèn)題。（4）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面：采用平衡計(jì)分卡就是想讓組織的短期行為能夠消失。因此公司應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，做到萬(wàn)眾創(chuàng)新，在創(chuàng)新中進(jìn)步成長(zhǎng)。它可以通過(guò)采用員工滿(mǎn)意度、溝通水平等評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)不斷提升企業(yè)的綜合實(shí)力，提升職員工作的積極性。

可以看到關(guān)聯(lián)很大的4個(gè)層面形成平衡計(jì)分卡基本骨架。公司只有正確熟練地將平衡計(jì)分卡運(yùn)用到企業(yè)全面預(yù)算管理中來(lái)，才能真正實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，公司的管理理念才會(huì)有所突破與變革。

（三）基于平衡計(jì)分卡的Y公司預(yù)算編制流程

預(yù)算編制流程分為自上而下、自下而上和上下結(jié)合式三種方式。Y公司目前是采用集權(quán)式的管理制度。預(yù)算目標(biāo)是高層管理者根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定，下級(jí)負(fù)責(zé)執(zhí)行。自上而下的預(yù)算雖然效率高但不易調(diào)動(dòng)下級(jí)單位做事積極性。基于平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度改進(jìn)預(yù)算編制流程，需要各個(gè)部門(mén)的協(xié)同合作，共同完成基于平衡計(jì)分卡預(yù)算的編制。

（四）實(shí)施基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算分析

預(yù)算分析可以使管理者調(diào)控公司發(fā)展方向和資源投向，還可以及時(shí)得到?jīng)Q策效果的評(píng)價(jià)。基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理體系需要對(duì)四個(gè)維度分別進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，每個(gè)維度都設(shè)置主要指標(biāo)和輔助指標(biāo)，將每個(gè)維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)算出來(lái)并加總作為公司業(yè)績(jī)成績(jī)。對(duì)于各個(gè)維度上重要指標(biāo)可根據(jù)重要性設(shè)置詳略程度，便于動(dòng)態(tài)分析不同時(shí)點(diǎn)上這些指標(biāo)的狀況。

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作者簡(jiǎn)介：

鄭? 昱（1993.10-），女，漢族，福建福州人，碩士研究生。