新形勢下國有集團企業績效管理體系的現狀與思考

嵇雙花

摘要：文章以 SGX集團公司為例分析了國有集團企業績效管理現狀，分析了問題產生的原因，并對如何改善企業績效管理工作，提升管理效率進行了一些思考， 尋求適合國有企業績效管理機制，從思想、人員、體制、機制創新方面著手，進行體制機制創新，建立完善與現代企業管理要求相適應的政策制度，實現職工自身與企業戰略目標實現的雙贏。

關鍵詞：國有企業；績效管理；現狀；思考

在新的國有企業改革不斷深入的浪潮下，對企業的內部績效管理工作展開系統性的分析，是建立健全國有集團企業績效管理制度的必然要求，也是適應當前社會經濟發展形勢的迫切需要，同時也是國家強化創新對國有企業管理的重要手段。 以 SGX集團為代表的國有集團企業想要在國企改革的浪潮中成為中堅力量，更要全面認識績效管理，抓住績效考評重點，使績效管理制度能有切實有效地運行，發揮其監督激勵作用，全面提升公司管理水平和職工工作業績。

一、SGX集團現行的績效管理制度

成立于1990年的SGX集團旗下擁有26家實體公司，4家境外窗口企業， 1家控股上市公司，1家專業化創業投資集團，參股26家企業，隨著集團各板塊業務的飛速發展，有效、高效的績效管理對企業的可持續健康發展尤為重要。從2010年集團開始啟用現有EVA績效管理模式，并持續跟蹤完善，集團管理部門主要擔負集團層面考核指標、評價標準的制定及事后跟蹤考核工作，各子公司和廣大職工實行績效考評制度，各部門負責人負責承擔績效目標明確、績效管理協議簽訂等任務。每年10月末，各子公司和部門開展年度績效計劃制定工作，明確考核核心指標和重點任務，績效辦公室將計劃匯總整合。2月中下旬，集團總公司對與各子公司簽訂年度考核目標責任書，并對各公司年度重點任務進行逐一分解。集團績效辦公室每季度對各公司績效考核情況進行總結分析，針對發現的問題提出具有可行性的建議。集團總公司對所屬各子公司的年度績效考評結果，與各級領導層的年度薪資待遇直接掛鉤，各子公司對職工的考評結果與職工的薪資待遇直接關聯，一個以薪資待遇為衡量標準的內部績效管理體系基本建立。

二、以SGX集團為代表的國有集團企業績效體系運行現狀

面對復雜多變的社會經濟環境，各國有企業開始從加強內部控制著手，在生產經了企業新一輪的發展。但由于各種因素的制約與影響，國有集團企業的績效管理工作仍然存在一定的問題與隱憂，主要表現在：

一是企業績效管理與所承擔的社會責任不相匹配。以SGX集團為代表的國有集團企業績效體系中，大多為企業發展與內部管理需要的指標，與國有企業承擔的社會責任相匹配的社會責任指標非常少。作為國家所有的國有企業，生產經營活動在追求營利的同時，企業發展也與其所承擔的社會責任無法分開。缺乏外部社會責任承擔的企業內部績效管理制度體系，于內無法調動員工工作熱情，對外無法服務惠澤廣大人民，最終影響企業的長遠發展。

二是尚未形成標準、有效、實用的績效考核體系。在SGX集團，績效管理工作由集團人事部門牽頭負責，其他業務部門單純認為績效管理工作是人事部門的事情，參與即可，沒有深入了解績效管理對管理和業績提升的重要性，在制定績效考核目標時，往往沒有結合實際工作情況，也沒有進行意見征集，僅僅關注考核的結果，沒有把握考核的過程，存在“有辦法無考核，有考核無內容”的現象，尚未形成標準、有效、實用的績效考核體系。

三是職工參與績效管理主動性不足。國有集團企業作為自然壟斷型企業，市場競爭壓力同其他類型公司相比較小，績效管理的新式標準理念與國有企業傳統的管理方式存在一定的差異。部分管理層和職工缺乏對績效管理的深刻認識，考核結果難以得到有效利用，反而造成管理層脫離實際生搬硬套績效考核制度，職工對績效考核結果無所謂的局面，沒有營造出良好的績效管理文化氛圍。

四是績效管理指標不全面，考核結果難公正。國有集團企業績效管理應是一套總體聯動、上下協調、橫向協同的管理體系，并沒有引起大多數國有企業領導層重視，績效管理內容還存在著與實際工作不相適應的地方，重點不夠明確，績效管理的實際操作的過程中，僅僅把職工崗位目標作為主要考核內容，職工個人職業生涯目標與集團企業發展戰略的關聯度還不夠，基層績效考核制度中的積分考核模式、評價制度等方面還不夠完善。績效管理的核心作用在于通過系統有效的管理方法，評定督促職工的工作業績，提升職工對集團企業的認同感和歸屬感，實現企業發展與職工個人進步的雙贏，而現實中，部分成員企業的績效考核流于形式，怕得罪人搞平均主義、輪流坐莊等，存在“只考勤、不干活、錢不少、不得罪人”等現象，職工“干多干少、干好干差”都一樣，考核結果也因為各種人為因素影響，并未體現考核的公平公正，績效考核的獎勤罰懶作用并未真正凸顯。

三、完善SGX集團績效考評制度提升管理效率的幾點思考

國有集團企業要想實現企業價值的最大化、利潤最大化等核心目標，需要從思想、人員、體制、機制創新方面著手，充分利用現代績效管理激勵制度，建立完善與現代企業管理要求相適應的績效管理考評體系，帶動企業向規范化、科學化管理方向發展。

（一）明確國有企業社會責任績效目標

國有企業具有特定的社會職能，往往擔負著相應的經濟效益、社會效益、環境效益等責任，在制定和實施企業內部績效管理制度時，應將對社會的責任和社會對企業的監督融入績效管理，將社會責任作為國有企業服務社會的終極目標。

在經濟全球化發展日益深入的新發展形勢下，社會各界高度關注國有企業社會責任承擔狀況，有效擔負相關社會責任也已成為社會對國有企業績效評價的重要內容之一。企業間的業績競爭與可持續發展很大程度上是自身“軟實力”較量，國有企業要想與全球化大公司同臺競技，就必須明確企業社會責任績效目標，調動廣大員工參加社會責任建設的積極性和主動性，樹立負責任國企形象，實現企業與社會共享經濟發展成果。

（二）深入宣貫全面績效管理觀念

績效管理是提升企業運營效率，充分調動職工積極性的一種先進管理思想，將逐步引導企業管理更加科學化、規范化，確保企業戰略發展目標與職工個人績效兩輛馬車并駕齊驅。績效管理應該是一個系統全面、聯動動態發展的體系，與企業文化共同滲透入企業管理與運營的各個方面。要想去的績效管理實效，需要循序漸進，注重引導，在充分考慮職工訴求的前提下，深入宣貫全面績效管理觀念，只有上至管理層，下至基本職工都深入了解績效管理的意義所在，績效管理工作才能更好發揮應有作用。

（三）建立健全科學有效的績效考評體系

科學有效的績效管理指標體系是落實績效考核制度的基礎。指標體系建立過程中，要全面梳理當前集團公司運行的各項規章制度，將企業發展戰略目標與職工意愿相結合，結合各子公司、各崗位的工作性質與內容，進一步修訂總公司與各子公司、部門的績效管理指標體系，重點解決指標量化與各部門橫向溝通協同問題。定量考核評價是基礎，定性指標為補充，全面考核各單位、職工業務完成情況。透明績效考核過程，接受職工監督，及時向職工公布反饋考核結果，建立績效目標建立、實施、考核、反饋、總結的閉環管理，形成人人考核、人人爭先的良性循環，真正發揮績效管理作用，推動員工與企業的共同發展。

（四）充分發揮績效管理效用

績效考核結果關乎職工切身利益，是對職工工作付出的認可與回報，直接硬性職工工作積極性，進而影響公司整體績效發展，因此，公平、公正、公開的績效管理實施過程，是充分發揮績效管理效用，促進共同發展的保證。要嚴格按照績效實施細則開展月度、季度、年度考評工作，加強本部二級月度績效考核與薪資待遇兌現的管控。同時，考核結構不僅與薪資待遇直接掛鉤，更要作為職稱評聘、技能鑒定、人才選拔、干部任用、評優評先、崗位調整等各方面綜合考慮的重要依據，引導績效考評發揮正面激勵而不是考核作用。通過公平、公正、有效的激勵，將績效管理工作變為一中發現人、關心人、培養人、回報人的有效管理通道，促進國有企業與社會經濟的持續健康發展。

四、結論

國有集團企業績效管理體系建設是一個長期持續完善提升的過程，績效考評也不是一勞永逸的，所以國有集團企業在績效管理體系的建立、運行過程中，要緊跟經濟發展潮流，建立一套有效、長效的管理、監督、評價系統，在集團內部形成了“用績效考核指標說話”的良好發展局面，使企業日常管理形成良好的循環， 帶動職工工作積極性，提升管理效果， 從而促進企業穩健發展，實現職工個人工作目標與企業戰略目標的“雙贏”。

參考文獻：

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【作者單位：霓達精密傳動（常州）有限公司】