項目管理總承包經營管理重點分析

余倫創

項目管理總承包（PMC）指：項目業主以公開招標方式選擇項目管理總承包（PMC）單位，將項目管理工作和項目建設實施工作以總價承包合同形式進行委托；再由PMC單位通過公開招標形式選擇土建及設備等承包商，并與承包商簽訂合承包合同。

傳統的平行發包模式的建安工程是按“圖”履約，按“量”結算，而對工程的質量、安全、工期、造價全面負責的工程總承包卻是按“約”履約，按“約”結算。本文以銅仁大興水利樞紐工程、金沙縣脫貧攻堅城鄉供水鞏固提升工程為例，對典型的合同約定進行分析，論述PMC項目經營管理的各個階段及工作側重點。

1 PMC項目經營管理階段

因項目管理總承包（PMC）允許在項目可行性研究報告批復后即可參與項目管理，故經營管理階段較平行發包模式提前，主要涉及PMC投標及合同簽訂、項目實施前期策劃、施工招投標、合同實施4個階段。4個階段經營管理的側重點不同，注意事項也不盡相同。

1.1 PMC投標及合同簽訂階段

PMC投標階段應主要分析招標條款，對PMC需承擔的風險進行系統分析，針對不同的風險采用風險回避、風險轉移、風險自留等策略進行處置。對招標文件中約定的責權利進行評估，責權利不同對應的經濟利潤也應不同。對不利于己方的條款，應在合同簽訂階段進行談判修正。

此階段經營管理目的旨在PMC項目風險性分析，為合同執行確定良好基礎。

1.2 項目前期策劃階段

針對可行性研究報告批復后即參與項目管理的PMC項目來說，此階段經營管理工作側重于設計管理。通過對可行性研究報告的研究以及查勘現場，分析項目實施風險點（如不良地質、征地拆遷等方面），為確保項目實施階段順利推進，溝通設計單位對發現的風險點進行規避。

此階段經營管理的目的：提前介入，規避風險，減少超概算概率。

1.3 施工招投標階段

通過前兩個階段的管理，對項目整體經營風險能夠得到充分認識。在對施工招投標階段應對風險進行轉移，并細化合同條款。結合PMC管理單位能力，對施工招標又可分單價合同、總價合同。合理地設置招標條款及合同條款，是選擇優秀的施工單位的前提。

此階段經營管理的目的：風險轉移，利潤最大化。

1.4 合同實施階段

此階段是經營管理的實施階段，經營管理的工作側重點為工程量計量、計價、變更經濟分析等方面。針對不同的合同形式，此階段的管理方式不同。

此階段經營管理的目的：嚴控施工，實現預期利潤。

2 PMC項目不同計價方式下的經營管理

2.1 固定總價合同

2.1.1 固定總價優缺點

采用固定總價的計價方式，一方面有利于建設單位對項目投資風險進行控制，另一方面PMC承包單位通過優化管理或設計降低的工程成本均構成其可得利潤，有利于激發PMC承包單位優化工程和提升管理的積極性，并對工程造價和建設周期形成有利控制。固定總價原則上不允許調整總價，PMC承包單位承擔了較高的風險，但同樣得到了計取較高風險費用的權利。

由于PMC項目發包方通常在可行性研究報告批復后進行，此時建設單位僅能掌握建設規模、標準功能等一些主要性能指標，沒有相應的設計施工圖，難以對工程量作出估價并編制可靠的工程總價。此階段簽訂的PMC合同一般約定合同金額為初步設計概算下浮率，實施過程中往往會因概算編制精度不高，導致缺項發生，以不精準的概算作為定價依據容易導致糾紛。

2.1.2 工程實例分析

以銅仁市大興水利樞紐工程為例，該工程為固定總價合同，合同條款約定如下：“本合同價款包括乙方對工程進行正常項目建設和管理所必需的所有費用，含本工程發生的一般設計變更、設計漏項、設計調整等引起的費用。除因經批準的重大設計變更、國家政策性因素（不含物價調整）、甲方原因引起的費用增加、不可抗力等原因且雙方同意調整相關費用外，合同價不作調整。本項目實施完成后若有結余資金，應按照國家財政和審計的相關規定進行辦理。因甲方要求取消的工程建設內容，在結算時甲方將從合同價款中扣除相應的建設費用。除人力不可抗拒的原因外項目管理期限和工期不得延長。但發生下列情形之一且由此引起項目管理工作量增加或項目管理期限延長，經雙方友好協商，可以調整本合同價款或工期：（1）由于甲方要求在本項目原初步設計批復建設內容的基礎上另增加建設任務（一般設計變更、設計漏項及調整不作為甲方要求另增加建設任務內容）引起工作量增加或管理期限延長；（2）由于不可抗力原因致使正常的項目管理受到阻礙或延誤；（3）由于甲方原因暫停或終止項目管理工作，其善后工作或恢復執行項目管理造成管理期限延遲。

分析上述合同條款，合同經營風險重點為物價波動風險、一般設計變更、設計漏項等。風險性越高，意味著相應的利潤也高。在銅仁大興水利樞紐工程合同執行階段經營管理主要圍繞上述風險點進行控制。為合理控制工程進度款撥付，合同中單獨對工程進度款支付進行約定：每月工程進度款為監理確認實際完成的各項工程量與相應合同約定單價的乘積的總和。按此條款約定優點是能很好的把控資金支付，能夠將總價合同進行量化；缺點是施工過程中對施工單位的積極性有所打擊，對一般設計變更及設計漏項新增項目需要增設單價，增加相應工作量。對設計變更引起的項目，需對應合同約定條款劃分項目類別。

新增單價確定原則：（1）已標價工程量清單或預算書有相同項目的，按照相同項目單價認定；（2）已標價工程量清單或預算書中無相同項目，但有類似項目的，參照類似項目的單價認定；（3）變更導致實際完成的變更工程量與已標價工程量清單或預算書中列明的該項目工程量的變化幅度超過15%的，或已標價工程量清單或預算書中無相同項目及類似項目單價的，按照合理的成本與利潤構成的原則，由合同當事人確定變更工作的單價。因PMC項目招投標階段未編制單價分析表，經協商確定新增項目單價人、材、機采購概算水平編制，新增單價按照投標下浮率進行同等下浮，在當期工程進度款中予以支付。

因合同條款中約定物價不調，PMC合同執行風險大，如2017年度物價上漲嚴重，導致預期利潤不能如期實現。PMC合同中如約定此項，PMC承包單位需加強精細化管理，用以平衡物價上漲帶來的利潤減少。

2.2 單價合同

2.2.1 單價合同優缺點

承包單位在投標時采用單價合同，按招標文件就分部分項工程所列出的工程量表確定各分部分項工程費用的合同類型。這類合同的適用范圍比較寬，其風險可以得到合理的分攤，并且能鼓勵承包單位通過提高工效等手段從成本節約中提高利潤。這類合同能夠成立的關鍵在于雙方對單價和工程量計算方法的確認。此類合同建設單位承擔工程量的風險，承包商承擔價的風險。對PMC承包單位來說，風險性較小，同時得到的報酬相應也較少。

單價合同缺點：索賠、鑒證的金額有時很大（當投標價很低，毫無利潤可言，施工承包商往往在這兩方面著力）。采用這種方式施工承包商盈利較多，糾紛也多，結算麻煩，時間拖延較長，同時也不利于PMC承包單位充分發揮先進水平，工程易超概算。

2.2.2 工程實例分析

單價合同較為普遍，合同條款較為通用，本文就不再贅述，僅闡述PMC項目不同之處。以金沙縣脫貧攻堅城鄉供水鞏固提升工程為例，初步設計批復后，PMC合同單價（即施工圖預算價）由承包人負責編制并經發包人核準認定后，作為結算依據附件，工程量以實際發生為準。

此類合同PMC項目經營管理重點在于工程量的核實以及變更單價的審批。審核變更單價將是重點也是難點，故合同約定中必須對此項內容嚴格規定。單價審批原則與固定總價合同中提及的約定相同。

3 總結及建議

工程總承包發展的大幕已經拉開，傳統平行發包模式的市場將逐漸萎縮，以PMC模式為代表的多種工程總承包模式得到國家層面的大力推行。根據上述分析及PMC模式的特征，PMC合同的計價方式應以固定總價為宜，經營管理側重于PMC投標及合同簽訂、項目前期策劃、施工招投標這3個階段。為降低固定總價計價風險，PMC承包單位應加強經營管理，實現風險與利潤對等。