水利工程建設(shè)項目管理模式探討

常繼成

隨著水利水電事業(yè)的發(fā)展，工程項目建設(shè)規(guī)模越來越大，結(jié)構(gòu)更復(fù)雜，技術(shù)含量更高，對多專業(yè)的配合要求更迫切，傳統(tǒng)的平行發(fā)包管理模式已經(jīng)不能滿足當(dāng)前的工程建設(shè)需要。目前，在水利工程建設(shè)市場需求的推動下產(chǎn)生了多種項目管理模式。

1 平行發(fā)包管理模式

平行發(fā)包模式是水利工程建設(shè)在早期普遍實(shí)施的一種建設(shè)管理模式，是指業(yè)主將建設(shè)工程的設(shè)計、監(jiān)理、施工等任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包給若干個設(shè)計、監(jiān)理、施工等單位，并分別與各方簽訂合同。

1.1 優(yōu)點(diǎn)

（1）有利于節(jié)省投資。一是與PMC、PM模式相比節(jié)省管理成本；二是根據(jù)工程實(shí)際情況，合理設(shè)定各標(biāo)段攔標(biāo)價。

（2）有利于統(tǒng)籌安排建設(shè)內(nèi)容。根據(jù)項目每年的到位資金情況擇優(yōu)計劃開工建設(shè)內(nèi)容，避免因資金未按期到位影響整體工程進(jìn)度，甚至造成工程停工、索賠等問題。

（3）有利于質(zhì)量、安全的控制。傳統(tǒng)的單價承包施工方式，承建單位以實(shí)際完成的工程量來獲取利潤，完成的工程量越多獲取的利潤就越大，承建單位為尋求利潤一般不會主動優(yōu)化設(shè)計減少建設(shè)內(nèi)容；而嚴(yán)格按照施工圖進(jìn)行施工，質(zhì)量、安全得以保證。

（4）鍛煉干部隊伍。建設(shè)單位全面負(fù)責(zé)建設(shè)管理各方面工作，在建設(shè)管理過程中，通過不斷學(xué)習(xí)總結(jié)經(jīng)驗，能有效地提高水利技術(shù)人員的工程建設(shè)管理水平。

1.2 缺點(diǎn)

（1）協(xié)調(diào)難度大。建設(shè)單位協(xié)調(diào)設(shè)計、監(jiān)理單位以及多個施工單位、供貨單位，協(xié)調(diào)跨度大，合同關(guān)系復(fù)雜，各參建單位利益導(dǎo)向不同、協(xié)調(diào)難度大、協(xié)調(diào)時間長，影響工程整體建設(shè)的進(jìn)度。

（2）不利于投資控制。現(xiàn)場設(shè)計變更多，且具有不可預(yù)見性，工程超概算嚴(yán)重，投資控制困難。

（3）管理人員工作量大。管理人員需對工程現(xiàn)場的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、投資等進(jìn)行管理與控制，工作量大，需要具有管理經(jīng)驗的管理隊伍，且綜合素質(zhì)要求高。

（4）建設(shè)單位責(zé)任風(fēng)險高。項目法人責(zé)任制是“四制”管理中主要組成，建設(shè)單位直接承擔(dān)工程招投標(biāo)、進(jìn)度、安全、質(zhì)量、投資的把控和決策，責(zé)任風(fēng)險高。

1.3 應(yīng)用效果

采用此管理模式的項目多處于建設(shè)周期長，不能按合同約定完成建設(shè)任務(wù)，有些項目甚至出現(xiàn)工期遙遙無期情況，項目建設(shè)投資易超出初設(shè)批復(fù)概算，投資控制難度大，已完成項目還面臨建設(shè)管理人員安置難問題。比如德江長豐水庫，總庫容1 105萬m3，總投資2.89億元，共分為14個標(biāo)段，2011年底開工，該工程現(xiàn)還未完工。

2 EPC項目管理模式

EPC（Engineering-Procurement-Construction）即設(shè)計—采購—施工總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。此種模式，一般以總價合同為基礎(chǔ)，在國外，EPC一般采用固定總價（非重大設(shè)計變更，不調(diào)整總價）。

2.1 優(yōu)點(diǎn)

（1）合同關(guān)系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小。由單個承包商對項目的設(shè)計、采購、施工全面負(fù)責(zé)，簡化了合同組織關(guān)系，有利于業(yè)主管理，在一定程度上減少了項目業(yè)主的管理與協(xié)調(diào)工作。

（2）設(shè)計與施工有機(jī)結(jié)合，有利于施工組織計劃的執(zhí)行。由于設(shè)計和施工（聯(lián)合體）統(tǒng)籌安排，設(shè)計與施工有機(jī)地融合，能夠較好地將工藝設(shè)計與設(shè)備采購及安裝緊密結(jié)合起來，有利于項目綜合效益的提升，在工程建設(shè)中發(fā)現(xiàn)問題能得到及時有效的解決，避免設(shè)計與施工不協(xié)調(diào)而影響工程進(jìn)度。

（3）節(jié)約招標(biāo)時間、減少招標(biāo)費(fèi)用。只需1次招標(biāo)，選擇監(jiān)理單位和EPC總承包商，不需要對設(shè)計和施工分別招標(biāo)，節(jié)約招標(biāo)時間，減少招標(biāo)費(fèi)用。

2.2 缺點(diǎn)

（1）由于設(shè)計變更因素，合同總價難以控制。由于初設(shè)階段深度不夠，實(shí)施中難免出現(xiàn)設(shè)計漏項引起設(shè)計變更等問題。當(dāng)總承包單位盈利較低或盈利虧損時，總承包單位會采取重大設(shè)計變更的方式增加工程投資，而重大設(shè)計變更批復(fù)時間長，影響工程進(jìn)度。

（2）業(yè)主對工程實(shí)施過程參與程度低，不能有效全過程控制。無法對總承包商進(jìn)行全面跟蹤管理，不利于質(zhì)量、安全控制。合同為總價合同，施工總承包方為了加快施工進(jìn)度，獲取最大利益，往往容易忽視工程質(zhì)量與安全。

（3）業(yè)主要協(xié)調(diào)分包單位之間的矛盾。在實(shí)施過程中，分包單位與總承包單位存利益分配糾紛，影響工程進(jìn)度，項目業(yè)主在一定程度上需要協(xié)調(diào)分包單位與總承包單位的矛盾。

2.3 應(yīng)用效果

由于初設(shè)與施工圖階段不是一家設(shè)計單位，設(shè)計缺陷、重大設(shè)計變更難于控制，項目業(yè)主與EPC總承包單位在設(shè)計優(yōu)化、設(shè)計變更方面存在較大分歧，且EPC總承包單位內(nèi)部也存在設(shè)計與施工利益分配不均情況，工程建設(shè)期間施工進(jìn)度、投資難控制，例如某水庫項目業(yè)主與EPC總承包單位由于重大設(shè)計變更未達(dá)成一致意見，導(dǎo)致工程停工2年以上，在變更達(dá)成一致意見后項目業(yè)主投資增加上億元。

3 PM項目管理模式

PM項目管理服務(wù)是指工程項目管理單位按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資、合同、信息等管理和控制。工程項目管理單位按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。PM模式的工作范圍比較靈活，可以是全部項目管理的總和，也可以是某個專項的咨詢服務(wù)。

目前銅仁實(shí)施的水利工程項目中，殺牛沖水利工程、碧江龍?zhí)了畮觳捎么朔N建設(shè)管理模式。

3.1 優(yōu)點(diǎn)

（1）提高項目管理水平。管理單位為專業(yè)的管理隊伍，有利于更好地實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)，提高投資效益。

（2）減輕協(xié)調(diào)工作量。管理單位對工程建設(shè)現(xiàn)場的管理和協(xié)調(diào)，業(yè)主單位主要協(xié)調(diào)外部環(huán)境，可減輕業(yè)主對工程現(xiàn)場的管理和協(xié)調(diào)工作量，有利于彌補(bǔ)項目業(yè)主人才不足的問題。

（3）有利于保障工程質(zhì)量與安全。施工標(biāo)由業(yè)主招標(biāo)，避免造成施工標(biāo)單價過低，有利于保證工程質(zhì)量與安全。

（4）委托管理內(nèi)容靈活。委托給PM單位的工作內(nèi)容和范圍也比較靈活，可以具體委托某一項工作，也可以是全過程、全方位的工作，業(yè)主可根據(jù)自身情況和項目特點(diǎn)有更多的選擇。

3.2 缺點(diǎn)

（1）職能職責(zé)不明確。項目管理單位職能職責(zé)不明確，與監(jiān)理單位職能存在交叉問題，比如合同管理、信息管理等。

（2）體制機(jī)制不完善。目前沒有指導(dǎo)項目管理模式的規(guī)范性文件，不能對其進(jìn)行規(guī)范化管理，有待進(jìn)一步完善。

（3）管理單位積極性不高。由于管理單位的管理費(fèi)為工程建設(shè)管理費(fèi)的一部分，金額較小，管理單位投入的人力資源較大，利潤較低。

（4）增加管理經(jīng)費(fèi)。增加了項目管理單位，相應(yīng)地增加了一筆管理費(fèi)用。

3.3 應(yīng)用效果

采用此種管理模式只是簡單的代項目業(yè)主服務(wù)，因為沒有利益約束不能完全實(shí)現(xiàn)對項目參建單位的有效管理，且各參建單位同管理單位不存在合同關(guān)系，建設(shè)期間容易存在不服從管理或落實(shí)目標(biāo)不到位現(xiàn)象，工程推進(jìn)緩慢，投資控制難。

4 PMC項目管理模式

項目管理總承包（Project Management Contractor，簡稱PMC）指：項目業(yè)主以公開招標(biāo)方式選擇項目管理總承包（PMC）單位，將項目管理工作和項目建設(shè)實(shí)施工作以總價承包合同形式進(jìn)行委托；再由PMC單位通過公開招標(biāo)形式選擇土建及設(shè)備等承包商，并與承包商簽訂合承包合同。

根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，通常有3種PMC項目管理承包模式。

4.1 業(yè)主采購,PMC方簽訂合同并管理

業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，但不簽訂合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計、施工和供貨等合同。基于此類型PMC管理模式在實(shí)施過程中存在問題較多，已被淘汰，目前極少有工程采用此種管理模式。

4.2 業(yè)主采購并簽合同PMC方管理

業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計、施工和供貨等合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項目管理。此類型PMC管理模式，主要有2種具體表現(xiàn)形式。

4.2.1 PMC管理單位為具有監(jiān)理資質(zhì)的項目管理單位

業(yè)主不再另行委托工程監(jiān)理，讓管理總承包單位內(nèi)部根據(jù)自身條件及工程特點(diǎn)分清各自職能職責(zé)，管理單位更加側(cè)重于利用自己專業(yè)的知識和豐富的管理經(jīng)驗對項目的整體進(jìn)行有效的管理，使項目高效的運(yùn)行；監(jiān)理的側(cè)重點(diǎn)在于提高工程質(zhì)量與加快工程進(jìn)度，而非對項目整體的管理能力，業(yè)主只負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查項目管理總承包單位是否履職履責(zé)。PMC項目管理單位可以是監(jiān)理與項目管理單位組成的聯(lián)合體。

此種模式的優(yōu)點(diǎn)是解決了目前PMC型項目管理模式實(shí)施過程中存在職能職責(zé)交叉的問題，責(zé)任明確。避免了由于交叉和矛盾的工作指令關(guān)系，影響項目管理機(jī)制的運(yùn)行和項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高了管理工作效率。最大缺點(diǎn)是工程缺少第三方監(jiān)督，如出現(xiàn)矛盾沒有第三方公正處理，現(xiàn)基本不采用該形式。

4.2.2 PMC管理單位為具有勘察設(shè)計資質(zhì)的項目管理單位

PMC項目管理單位具有勘察設(shè)計資質(zhì)，也可以是設(shè)計與項目管理單位組成聯(lián)合體。

此種模式的優(yōu)點(diǎn)：（1）可依托項目管理單位的技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗等優(yōu)勢，對工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資等形成有效的管理與控制，減輕業(yè)主對工程建設(shè)的管理與協(xié)調(diào)壓力。（2）通過對設(shè)計單位協(xié)調(diào)，有效地解決PMC實(shí)施過程中存在的設(shè)計優(yōu)化分成問題，增加了設(shè)計單位設(shè)計優(yōu)化的積極性。業(yè)主將設(shè)計優(yōu)化分成給管理總承包單位，然后由管理總承包單位內(nèi)部自行分成。最大缺點(diǎn)是缺少第三方監(jiān)督，如出現(xiàn)矛盾沒有第三方公正處理，很多地方不太采用該形式。

4.3 風(fēng)險型項目管理總承包（PMC）

根據(jù)水利項目的建設(shè)特點(diǎn),在國際通行的項目管理承包模式和國內(nèi)近幾年運(yùn)用實(shí)踐的基礎(chǔ)上，首先提出了風(fēng)險型項目管理總承包（PMC）的建設(shè)管理模式。該模式基于工程總承包建設(shè)模式，是對國際通行的項目管理承包（PMC）進(jìn)行拓展和延伸，PMC總承包單位按照合同約定對設(shè)計、施工、采購、試運(yùn)行等進(jìn)行全過程、全方位的項目管理和總價承包，一般不直接參與項目設(shè)計、施工、試運(yùn)行等階段的具體工作，對工程的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資、合同、信息、檔案等，全面控制、協(xié)調(diào)和管理，向業(yè)主負(fù)總責(zé)，并按規(guī)定選擇有資質(zhì)的專業(yè)承建單位來承擔(dān)項目的具體建設(shè)工作。此類型PMC管理模式包括項目管理單位與設(shè)計單位不是同一家單位及項目管理單位與設(shè)計單位是同一家單位兩種表現(xiàn)形式。

4.4 優(yōu)點(diǎn)

（1）有效提高項目管理水平。PMC總承包單位通過招標(biāo)方式選擇，是具有專業(yè)從事項目建設(shè)管理的專門機(jī)構(gòu)，擁有大批工程技術(shù)和項目管理經(jīng)驗的專業(yè)人才，充分發(fā)揮PMC總承包單位的管理、技術(shù)、人才優(yōu)勢，提升項目的專業(yè)化管理能力，同時促進(jìn)參建單位施工和管理經(jīng)驗的積累，極大地提升整個項目的管理水平。

（2）建設(shè)目標(biāo)得到有效落實(shí)。項目管理總承包（PMC）合同簽訂，工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資予以明確，不得隨意改動。業(yè)主重點(diǎn)監(jiān)督合同的執(zhí)行和PMC總承包單位的工作開展，PMC總承包單位做好項目管理工作并代業(yè)主管理勘測設(shè)計單位，按合同約定選擇施工、安裝、設(shè)備材料供應(yīng)單位。在PMC總承包單位的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，參建單位的建設(shè)目標(biāo)一致，設(shè)計、施工、采購得到深度融合，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、人力、資金和管理資源高效組合和優(yōu)化配置，工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資得到綜合控制且真正落實(shí)。

（3）降低項目業(yè)主風(fēng)險。項目建設(shè)期業(yè)主風(fēng)險主要來自于設(shè)計方案的缺陷和變更、招標(biāo)失誤、合同缺陷、設(shè)備材料價格波動、施工索賠、資金短缺及政策變化等不確定因素。在嚴(yán)密的項目管理總承包（PMC）合同框架下，從合同上對業(yè)主的風(fēng)險進(jìn)行了重新分配，絕大部分發(fā)生轉(zhuǎn)移，同時項目建設(shè)責(zé)任主體發(fā)生轉(zhuǎn)移，更能激勵PMC總承包單位重視工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資的控制，減少了整個項目的風(fēng)險。

（4）減輕業(yè)主單位協(xié)調(diào)工作量。管理單位對工程建設(shè)現(xiàn)場的管理和協(xié)調(diào)，業(yè)主單位主要協(xié)調(diào)外部環(huán)境，可減輕業(yè)主對工程現(xiàn)場的管理和協(xié)調(diào)工作量，有利于彌補(bǔ)項目業(yè)主建設(shè)管理人才不足的問題。

（5）代業(yè)主管理設(shè)計。近幾年，由于水利工程較多，設(shè)計單位往往供圖不及時，設(shè)計與現(xiàn)場脫節(jié)等，對設(shè)計單位管理困難。PMC單位可對設(shè)計單位進(jìn)行管理，如PMC與設(shè)計是同一家單位，對前期工作較了解，相當(dāng)于從項目的前期到實(shí)施階段的全過程管理，業(yè)主僅需對工程管理的關(guān)鍵問題進(jìn)行決策。

（6）解決業(yè)主建設(shè)管理能力和人才不足。PMC總承包單位代替業(yè)主行使項目管理職責(zé)，是項目業(yè)主的延伸機(jī)構(gòu)，可解決業(yè)主的管理能力和人才不足問題。業(yè)主決定項目的構(gòu)思、目標(biāo)、資金籌措和提供良好的外部施工環(huán)境，PMC總承包單位承擔(dān)施工總體管理和目標(biāo)控制，對設(shè)計、施工、采購、試運(yùn)行進(jìn)行全過程、全方位的項目管理，不直接參與項目設(shè)計、施工、試運(yùn)行等階段的具體工作。

（7）精簡業(yè)主管理機(jī)構(gòu)。項目建設(shè)業(yè)主往往要組建部門眾多的管理機(jī)構(gòu)，項目建成后如何安置管理機(jī)構(gòu)人員也是較大的難題。采用項目管理總承包（PMC）后，PMC總承包單位會針對項目特點(diǎn)組建適合項目管理的機(jī)構(gòu)來協(xié)助業(yè)主開展工作，業(yè)主僅需組建人數(shù)較少的管理機(jī)構(gòu)對項目的關(guān)鍵問題進(jìn)行決策和監(jiān)督，從而精簡了業(yè)主的管理機(jī)構(gòu)。

該種模式由于管理單位進(jìn)行二次招標(biāo)，可節(jié)約一部分費(fèi)用在作為風(fēng)險保證金的同時可適當(dāng)彌補(bǔ)管理經(jīng)費(fèi)不足，提高管理單位的積極性。

4.5 缺點(diǎn)

整體來看，國家部委層面出臺的PMC專門政策、意見及管理辦法與EPC模式相比有較大差距。同時，與PMC模式相配套的標(biāo)準(zhǔn)合同范本需要進(jìn)一步規(guī)范、完善。

4.6 應(yīng)用效果

銅仁大興水利樞紐工程采用項目管理總價承包的建設(shè)管理模式，整個工程項目進(jìn)度節(jié)點(diǎn)和里程碑全部提前完成，按合同要求提前1個月實(shí)現(xiàn)了2018年12月1日正式下閘蓄水；工程質(zhì)量優(yōu)良，優(yōu)良率95.4%，壩體混凝土長度為20.15 m，在全國評比中獲得了第6名的好成績；大興水利樞紐工程安全生產(chǎn)積極推行安全標(biāo)準(zhǔn)化管理，整個工程建設(shè)未發(fā)生一起責(zé)任安全事故，實(shí)現(xiàn)“零事故，零傷亡”。2018年3月項目管理總承包（PMC）為銅仁市水務(wù)投資有限責(zé)任公司（大興水利樞紐工程）贏得了水利部“水利安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化一級單位”，成為銅仁市首個水利部認(rèn)可的水利安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化一級單位；項目建設(shè)管理較好地解決了貴州省長期在水源工程建設(shè)中進(jìn)度、質(zhì)量安全、投資控制、工程驗收四大問題。工程建設(shè)資金未出現(xiàn)超概算現(xiàn)象，通過設(shè)計優(yōu)化、精細(xì)管理，整個工程建設(shè)為項目業(yè)主節(jié)余資金近1億元；在信息化和檔案管理上均實(shí)現(xiàn)突破；項目管理總承包模式通過在大興水利樞紐工程的良好運(yùn)用，證明了該模式的優(yōu)勢，參建各方均實(shí)現(xiàn)了共贏。

5 PPP+PMC項目建設(shè)管理模式

PPP+PMC模式采取一次性公開招標(biāo)或競爭性招標(biāo)選擇具備相應(yīng)資質(zhì)和能力的PPP社會投資人，同時以PPP投標(biāo)人聯(lián)合體方式選擇具備相應(yīng)資質(zhì)和能力的PMC承包人實(shí)施工程項目建設(shè)。采用此模式有銅仁市玉屏縣青山?jīng)_水庫項目。

采用PPP管理模式涉及單位較多，融資各方利益目標(biāo)不一致，協(xié)調(diào)參建各方不同的利益目標(biāo)難度大，現(xiàn)場管理過程中由于涉及單位和個人較多，形成多頭管理，工作效率低下，建議在項目建設(shè)中盡量不要采用此模式。

6 結(jié)語

建管模式并無優(yōu)劣之分，只有適合與否。不同工程項目或工程項目的某一部分建設(shè)內(nèi)容實(shí)施過程中所適合的建管模式不盡相同，建設(shè)單位應(yīng)針對工程各層面的特點(diǎn)選用適合的建設(shè)模式，力爭將每一個水利工程打造成為精品工程、樣板工程。