國際工程EPC項目管理要點及策略

(中國水利水電第七工程局有限公司國際工程公司，成都，610213)

1 EPC概念

EPC項目是采用國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)發布的《設計采購施工EPC/交鑰匙工程合同條件》，承包商承擔工程項目的設計、采購和施工全部工作，最終以“交鑰匙”方式向業主移交工程的合同模式。相較于傳統的單價合同模式，采用EPC合同模式，雇主方面通過功能性描述，明確產品目標，并基本完全鎖定工程承包總價；而承包商將承擔更廣范圍的風險責任，包括出現不良或未預計到的場地條件等風險。雖然EPC合同下風險責任可以通過談判實現分攤，但在當今“買方市場”情況下，承包商無疑風險增大，為此承包商只有通過設計、施工及采購完全無縫良好的集成，預判并控制好風險，才能做好EPC項目。EPC合同概念要點包括：

(1)執行前，雇主要求的最終產品，應以功能描述作為基礎；

(2)執行中，雇主對承包商只進行有限控制，一般不進行干預，以最終結果能夠滿足雇主規定的功能標準為準則；

(3)執行后，承包商證明生產設備和裝備的可靠性和性能，以“竣工試驗”以及“竣工后試驗”通過，充分證明達到雇主要求性能，工程才能接收。

然而，實際許多EPC項目，雇主對技術要求非常詳細，也完全干預控制項目，并嚴格進行“竣工試驗”，新時期的EPC項目已經超越最初的概念，許多項目在上述方面呈現單價合同執行特點。

2 投標管理

在進行EPC投標時，各單位往往忽視EPC合同條件序言中明確提到的不適用條件：

(1)投標人沒有足夠時間或資料，以仔細研究和核查雇主要求，或進行他們的設計、風險評估和估算；

(2)建設內容涉及相當數量的地下工程，或投標人未能調查的區域內的工程；

(3)雇主要嚴密監督或控制承包商的工作，或要審核大部分施工圖紙；

(4)每次期中付款的款額要經職員或其他中間人確定。

在總結本單位實施的EPC項目中，往往就是因為上述EPC不適合原因造成EPC工程舉步維艱，故在進行EPC投標過程中應盡量規避、減輕上述情況帶來的風險，并在實施過程中著重注意上述風險，采取有效應對措施，還原EPC本質。

3 設計管理

項目造價主要由項目策劃和設計決定，而EPC項目，設計的好壞更是決定了EPC項目成敗，失敗的EPC項目諸如悉尼歌劇院因初步設計階段設計深度不足、設計方案變更等造成工期延長，成本倍增；英法海底隧道設計對地質了解不明導致成本上升；沙特麥加輕軌因概念設計解讀不深入，設計標準差異也致使工程虧損，設計管理越來越決定了工程的成敗，確保處于“龍頭”地位設計的成功，主要關鍵要點及策略如下。

3.1 設計單位選擇

優秀的設計單位無疑是設計成功的關鍵，優秀的設計單位應具備如下素質：

(1)能全面準確地辨識雇主對設計標準及工程功能等方面的要求；

(2)具備與業主以及咨詢工程師良好有效溝通的能力，能快速解決設計過程中業主方提出的問題；

(3)懂并能靈活運用EPC項目所使用的國際標準的能力，做出設計并優化設計。設計優化通常是對國際標準的深入理解，若只能勉強用國際標準進行普通設計，而對標準應用的前提及范圍等認識不充分，設計通常不能為項目創造額外價值。

確定優秀設計單位的方法包括設計單位行業口碑及工程業績，單位組織架構由老、中、青三代呈梯隊搭配。

3.2 設計地質風險

對于地下工程、基礎處理及邊坡工程三類地質工程，通常需在投標階段充分解讀雇主提供的地質資料并進行詳細的現場考察，若不能采用合同措施規避或減輕地質風險，投標前應需要進行現場地質補勘。另外，工程實施階段，設計前進行有效復勘十分必要，復勘是加快設計進度及進行工程優化的必要條件。在復雜的地質條件下，業主往往會要求承包商進行地質復勘，根據美國規范，較深入的地質勘查可更精確地確定工程C、Ψ，否則應該取上限范圍，確保安全。

3.3 設計過程控制

EPC合同通常有三個設計階段，概念設計、詳細設計及施工圖設計(或車間圖)，從EPC定義看，投標階段業主往往提供概念設計，而承包商簽訂承包合同后通過深入工程，也需要提交概念設計，通常只有在本設計比原概念設計更優的情況下，承包商做的優化才可能被業主接受，從而產生經濟效益；詳細設計是提交詳細的圖紙及計算書，作為概念設計的支撐依據，通常業主精細掌握該過程；施工圖設計是對詳細設計的細化，便于轉化為實物，通常業主掌控關鍵施工圖。設計過程控制優劣決定了后續施工及采購，具體需注意：

(1)工程效益及優化產生于概念設計，在詳細設計階段被確認，通常需要承包商有較強說服能力，較優異的理念，對雇主要求充分理解，對規范有較充分的認識；

(2)采用PDCA循環，保障設計進度，通過溝通工程師，保障設計質量，從而保障設計圖紙能及時批準，便于現場進行實施，確保工程進度；

(3)EPC工程往往是業主與承包商在優化上進行博弈，而造成圖紙未批復影響現場實施，應采取抓大放小的方式，集中有限設計資源確保重大設計優化；

(4)通過溝通業主，加速圖紙批復，并在圖紙未批復情況下，業主認可現場進行實施，從實際EPC執行情況看，往往會出現圖紙未批復而現場必須實施的情況。

3.4 設計技術標準

首先國際工程往往要求采用西方規范，金屬結構設計通常采用德國DIN；電氣采用IEC；材料及試驗采用ASTM、ACI規范等，必須充分解讀雇主針對技術標準的要求。根據經驗，混凝土試驗方面、設計計算書方面以及決定工程重大事項通常只能采用西方標準，而由于中國設計人員對歐美規范體系并不完全掌握，對于某些非重大設計找不到西方標準或者不熟悉，往往會習慣性采用中國規范，為此可與工程師溝通，但工程師接受的前提是中方標準高于西方標準。其次，中國規范80%～90%為采標(來自于前蘇聯)，電氣規范方面許多來自于IEC，實踐中應當采用正版發行的中國規范，向咨詢工程師展示規范上注明等同于某西方規范時，也能獲得工程師認可；許多機電設備往往在中國境內采購，而設備制造等規范通常IEC規范中夾雜著中國規范，通常能獲得認可；鋼材等若能找到與西方規范同等鋼材的證明文件，也能獲得工程師認可，采用中國規范的金屬結構，故需要充分認清西方規范與中國規范的聯系與區別。

3.5 設計優化與變更

EPC承包商在合同概念下充分發揮自身智力優勢進行設計，應充分考慮現場施工，結合現場實際情況爭取設計優化和變更，且應具有超前性、易操作性，保證現場施工活動能夠有序、高效、合理、安全地實施。為此，必須組織圖紙會審，加強設計人員與施工技術和管理人員的溝通，工程前期進行優化策劃，實施過程中密切關注現場以及外圍可能引起設計優化與變更的條件，及時對設計進行優化、變更并報業主批準后實施。

在進行設計優化時，需充分考慮利益相關方的訴求，尋求更優質的解決方案，而不是一味通過計算書減少業主概念設計工程量，應充分體現價值創造，為業主的項目增值。

3.6 設計激勵措施

為保證設計工作正常推進，獲得更多優化，且優化設計能快速得到批復，需對設計單位及設計人員單列獎勵，采取經濟措施調動設計人員積極性。

4 采購管理

工程采購包括材料、技術、設計、施工及勞務等采購，費用占總投資的60%～70%，甚至更高。保障采購進度及質量，控制好采購整體費用，發揮采購環節價值，無疑會對項目成本控制產生顯著作用，而其核心為構建采購價值體系，并體現在采購流程各環節。

采購流程通常包含：計劃→采買→催交→運輸→驗收入庫。采購計劃階段注意把設備、材料采購納入設計程序，在概念設計階段，根據設備表，開展關鍵設備詢價及訂貨工作；詳細設計階段，審查設備供貨廠商圖紙，作為詳細工程設計和設備制造的依據。另外，國際工程不確定因素多，必須提前制定采購計劃，熟悉清關、陸路運輸、當地供應商風格等掌握采購周期；充分調查當地市場，利用市場經濟手段找準“性價比”高資源，并發揮全球優勢，就近國別詢價；對于必須國內采購部分，由于企業內控日益加強，越來越多地應用集采平臺，項目部要充分考慮國內審批及招標周期。

在EPC合同條件下，要求設計及早鎖定采購的技術性能參數，或者針對專業化程度高設備，引入廠家進行設計，實現采購與設計充分對接。同時，集中采購資源重點抓價值大、長周期、關鍵設備及超限設備，尤其是涉及性能試驗及竣工試驗的相關設備，必須確保工期及質量。

5 施工管理

明確施工的前提是設計圖紙獲得批準，施工是為合同服務的，立足于對合同的充分解讀。

5.1 范圍管理

EPC合同對工程范圍往往比其他合同模式模糊，合同人員應認真研究合同中模糊不清、界定不嚴的部分，尤其是與外圍環境或設施相銜接部分，應在投標前仔細分析，對于不明確的應以書面形式進行明確界定。實施過程的業主要求及指令應對照合同判定變更與否，要及時與業主溝通，避免不必要的糾紛。范圍管理需要進行經常性對現場交底，明確EPC工作范圍。

5.2 施工組織

建立現場施工組織體系，加強內部控制，組織內部與外部聯系，尤其需加強技術部門與設計部門的溝通，施工技術部門作為一個紐帶，把設計與現場作業人員聯系起來，對設計圖紙及現場工藝及資源最為熟悉，需要按照技術經濟性，項目成本最小化，協調設計工作與現場作業，促成設計優化，保障目標實現。

EPC工程與傳統工程的最大區別在于，邊設計邊施工，邊施工邊修改，為便于現場實施，滿足雇主要求前提下，在成本、進度及質量上尋求到最優的組合，形成最優的解決方案，實現設計及施工的集成。

5.3 合同管理

合同是雙方或多方的承諾，涉及對內對外合同管理，合同管理貫穿于物資產品概念、制造及最終驗收應用全過程，是組織人、材、機及資金資源的方式，充分解讀、遵循、利用及制定游戲規則，明確責權，認識并防范風險，達成目標是合同管理的核心。

5.4 雇主接收

TOC的頒發是工程實現移交，進入質保期的依據。按照FIDIC合同條件，竣工試驗、竣工圖紙及最終版本操作維修手冊報批完成是TOC頒發的前提，而根據10.1款“任何對工程或分項工程預期使用目的沒有實質影響的少量收尾工作和缺陷”不影響雇主接收，為此承包商需充分認識雇主接收的條件，認識不接收是否違約，要充分利用雇主使用工程與TOC頒發實現“交換”。

5.5 資金管理

EPC工程通常按里程碑進行支付，現金流壓力較大，極有可能需要融資或墊付資金，為保證現金流確保工程生命線，里程碑支付金額按時間先后遵循前重后輕，時間節點額度分解要均衡，涉及機電工程要求投料款，合理采購占壓供應商資金，堅決確?，F金流。

6 風險管理

風險管理的四個階段包括風險識別、風險分析、風險控制、風險評估。由于EPC項目風險性大，工程內、外部環境不斷變化，風險管理應不斷調整，是一個連續動態的過程。

采用風險管理理論對EPC項目各板塊進行風險識別及分析，找出高風險，通常較高風險為地質風險、設計風險(設計能力不足，進度滯后)、支付風險(業主資金不足或拖延)、物資保障風險(執行的項目基本在欠發達地區)、匯率風險、材料上漲風險(主材調差)，針對各風險在投標階段需要充分判定并制定風險控制措施，在實施階段更要深入分析，制定詳細預案及風險控制措施，采取回避、減輕及消除等手段防控風險。

7 結語

當今世界雇主越來越需要成套的解決方案，并嚴格控制投資，EPC模式成為首選。在EPC模式高風險情況下，我們需要不斷積累、總結經驗，加強對整個EPC項目管理過程的管控，不僅要嚴格履行合同責任，而且更要注意規避或合理處置合同以外的責任和風險，切實保護好自身合法權益，提升我國承包商國際工程EPC項目管理水平。