戰略轉型敗在了哪兒？

王志剛

公司的戰略與經營計劃，一直是由管理層思考和負責的事，董事會除了按照公司章程的規定審議戰略規劃與年度經營計劃之外，似乎不必為此勞神。然而，上市公司的戰略升級與調整，正是需要管理層與董事會同心協力、共同面對的大問題。

由于經濟宏觀面的影響和產業面的競爭加劇，近些年很多上市公司進行戰略升級與轉型。東方園林（002310）2014年提出由傳統市政園林景觀業務向水生態治理轉型，由傳統工程模式向第三方金融模式和PPP投資模式轉型;2015年通過并購進軍工業危廢處理領域。借力PPP模式的全面推進，東方園林2016年、2017年凈利潤增幅分別高達115%、83.65%。為實施大量的PPP項目，2017年以來東方園林多次發債融資，2018年5月擬發行的10億公司債僅募集到500萬元，成為“爆雷事件”，引發了市場對這家明星企業流動性的擔憂。東方園林股票在停牌長達3個月的復牌后再度大跌。為緩解資金困境，東方園林叫停PPP工程，并通過股權轉讓、并購、融資等方式，獲得近70億元資金，但流動性困境未能真正得以解決。2019年，東方園林17次被各地法院列入被執行人名單，同年8月，公司實際控制人向北京市朝陽區國資公司轉讓了控股權。

東方園林成為公司戰略轉型失敗的一個典型案例，就公司治理而言，當公司大踏步向資金推動型的PPP戰略轉型，當公司由擅長的市政園林景觀業務連續向水生態治理、工業危廢處理、全域旅游等領域擴張，公司董事會并沒有作好關于公司戰略規劃與調整的工作，也根本沒有意識到新商業模式的巨大風險與不可持續。2014-2017年的東方園林年度報告，都沒有國家宏觀經濟形勢、社會資金狀況、公司融資能力的分析。直到危機爆發后披露的2018年年報中“戰略執行”部分才出現了“為了應對‘去杠桿、‘緊信用的金融環境，公司持續加強主體與項目的融資能力、構建強大的金融體系，以應對融資收緊、債務風險上升的市場環境。”一家以PPP為業務推進模式、戰略規劃不斷晉級的上市公司，董事會不關注國家宏觀經濟政策和投融資環境的變化，在董事會編制的年報中沒有資金方面的風險及應對，這家公司經營方面的風險爆發就只是時間早晚的事。或許對東方園林的董事們來說，公司的戰略轉型與產業升級是由董事長領導的經營團隊在推進，而且兩年來一路高奏凱歌，根本沒有必要去關注公司戰略轉型的風險。

戰略規劃與經營管理密不可分，戰略規劃從廣義上講就是經營管理活動的一部分，狹義上講戰略規劃的制定是基于經營活動的總結和預測。長期以來，董事會對于戰略的管理基本上淪為程序上的審議，而不是其本應承擔的對公司戰略規劃的組織與監督。

董事會對經營與戰略事務的管理，首先就在于戰略規劃的組織管理。戰略規劃一般是由總經理管理的公司戰略部、市場部等草擬并經總經理辦公會研究討論后提交董事會，董事需要理解并評估戰略規劃制定和實施過程中的關鍵因素，包括建立公司的總體目標，確定為實現目標需達到的階段性結果，評估戰略規劃實現的風險及應對措施。在戰略規劃之下，還會有相關的人力資源策略、市場策略、產品與技術策略等。

董事會及其戰略委員會與管理層進行多次的研究與討論，與管理層共同提出符合公司宗旨、有利于促成公司愿景實現、有利于全體股東的戰略規劃。這樣的戰略規劃，才能跳出管理層的思維局限，同時能與公司實際情況相結合。董事會對于戰略規劃的實效性，一定要從公司的商業模式上進行深度分析。任何偉大的戰略如果不落實于實際的商業模式中，并在實踐中不斷優化，都只能是束之高閣的一紙空文。戰略規劃的組織，還體現在戰略委員會與管理層共同研究制定公司的年度經營計劃，將戰略規劃落實于每年的實際工作之中，配備相關資源，設定年度的目標，持續推進，持續努力，方能達成戰略規劃的長期奮斗目標。

董事會對戰略規劃的監督，不僅僅是對戰略規劃的審核、審議，而且包括對商業模式存在風險的評估，對戰略規劃背后的各類風險進行評估，對落實戰略規劃的年度經營計劃的指標合理性、資源匹配性進行分析。

公司法與上市公司章程所規定的董事會“決定公司的經營計劃”等職責的真正履行，管理層組織實施中長期戰略規劃與年度經營計劃等職責的真正落實，需要董事會及其戰略委員會與管理層之間的良好協作與創新。