批量生產哪家強？張一鳴的APP工廠

翟文婷

抖音變身為Tik Tok在國外刷了一波存在感，2019年1月2日，抖音在紐約時代廣場的大幅廣告。（IC 圖）

頭條系到底有多少個APP？

聽到這個問題，一位字節跳動內部人士有些為難地笑了，“不知道，反正很多。”不止是他，在這里工作的大多數都不清楚具體數字。

剛剛過去的2018年，這家公司就推出3個全新APP。

4月，內涵段子被永久關停，3個月后，搞笑類內容產品“皮皮蝦”上線。8月，電商APP“值點”被推出。10月初，用戶可以下載對標小紅書的移動產品“新草”。

2018年快要結束時，字節跳動研發一款社交產品“飛聊”的消息不脛而走。上述內部人士透露，這個項目已經秘密存在一年時間。

此外，2016年后，今日頭條還有抖音、火山、西瓜、懂車帝等明星APP。現在，任何一個產品都不足以代表這家公司，“頭條系”才是準確的說法。還沒有哪個互聯網內容公司像字節跳動一樣，批量生產APP能力如此之強。

APP工廠設置

每公開一個新產品，字節跳動的團隊成員都忍不住感慨，“我們好像身處一個APP工廠”。

歡迎來到張一鳴的“APP工廠”。

這里沒有按業務線劃分的事業部，只有三個核心職能部門：技術、User growth（用戶增長）和商業化，分別負責留存、拉新和變現。這三步曲是任何一個移動產品從無到有、從小到大的核心。“三個職能部門會參與每個APP，換言之，任何一個APP都可以基于此發展。”一位字節跳動內部人士總結道。

2017年，字節跳動全員會，張一鳴對內完整闡述過公司的組織架構，可以被視為對這家“工廠”運作規律的解釋。參會者的感受是，“張一鳴把這事想得很清楚。”

規模最大的是商業化團隊。負責人張利東曾在《京華時報》分管廣告業務，2013年加入頭條，位高權重。

據財新報道，目前字節跳動員工總規模超過3萬人，除1.3萬的審核團隊外，1萬人為商業化團隊，這個數字在2017年初還是“大約小幾千人”。他們負責實現2018年頭條廣告收入500億元的目標，人均年度銷售500萬元。一位內部人士透露，12月初時大概已完成450億元。

字節跳動技術部的老大楊震原，之前在百度。事實上，頭條推薦算法和搜索技術的很多成員都來自百度。今日頭條最初的算法組，后來負責整個公司的推薦技術基礎。2016年，隨著產品數量增加，逐漸“歸并”，比如內涵段子的業務系統被接入頭條。2017年初，技術部門根據不同的業務線而分組。

算法平臺組，提供最基礎的推薦技術，每個產品線都需要。人與信息的連接，除了傳統人工編輯，落到技術層面就是搜索和算法推薦，后者正是“頭條系”產品崛起的內核。

互娛組，目前最大的技術分舵，字節跳動當紅產品抖音、火山、皮皮蝦以及原來的內涵段子都由該組提供技術支持。

產品技術組，負責今日頭條和西瓜視頻的技術，西瓜在內部被視作頭條的一個頻道，通用技術就可以滿足需求。

此外，還有垂直產品組，被關閉之前的悟空問答、懂車帝等APP隸屬于此。產品技術和垂直產品組區別不是很大，只是后者使命更雜，網盟、與第三方合作等業務也由他們負責。

相比之下，User growth的團隊規模不大，2017年時團隊只有十幾人，全平臺所有產品的增長策略都由他們來完善，各個產品線負責外圍配合。這個團隊需要的是“增長黑客”。

這種組織設置，適合APP快速迭代。字節跳動新做一個移動產品，成本并不高，基礎能力復用，避免浪費。“比如在百度，很多產品會用到機器學習平臺，而類似的平臺有三四個，各自為戰。但這種情況在頭條很少出現，基本會統一到一條技術線。”一位接近頭條的人士說。

新產品冒出，往往以虛擬項目組的形式運作，若表現不錯，再穩固。這也決定小組牽頭人流動性比較大，字節跳動不會出現一個人長期固化在一個崗位的情況。上述內部人士說，“如果有新的業務就會發生崗位變動，資源的流動跟著產品走，不會把什么限定死。”如果一個人喜歡一成不變，多半在這家公司難以適應。

在一個基金年會的閉門交流中，張一鳴曾分享他對組織管理的思考：公司的業務越復雜，人越多，組織就越大。這導致信息失效、（下屬）向上管理和業務變大。他把類似組織的負規模效應稱為“自嗨”，這是他所不能接受的。

流水線作業

2017年底，抖音小到不足以被巨頭重視，只是頭條短視頻戰略的其中一步棋。但負責該項目的團隊就放言，只要加權推廣，壓過快手不是問題。

當時抖音DAU（日活用戶數量）不足3000萬，快手早已過億。內部的反饋是質疑聲，“還這么小，就敢吹這么大的牛。”

底氣來自后臺的數據。抖音的留存已經相當可觀，說明用戶黏性足夠高。留存決定新產品能否獲得流量分配，只有這樣，才是被驗證過的。

在字節跳動，公司決定立項，牽頭者就從三個職能部門去挑人。看準一個方向，就多做幾個產品，哪個效果好，支持哪個

2018年春節，字節跳動不惜重金在價格最貴的春運時段，沿京九鐵路線選擇性投放抖音廣告，移動端電影票選座信息也被當作廣告位重視，據說當時河南地區的影院被快手覆蓋，成都則是抖音。拉新效果讓整個互聯網為之驚嘆。短短一個假期，抖音的日活用戶從3000萬沖到7000萬。

商業化也隨之起步，2017年底，抖音被接入今日頭條體系。在頭條投放的信息流廣告，也可能出現在抖音。2018年春節后，這個坐上火箭的短視頻APP就光速獨立商業化。一個挑戰類產品報價幾百萬元，客戶還要排隊。

抖音唯一，但成為抖音的路徑并不唯一。

在字節跳動，公司決定立項，牽頭者就從三個職能部門去挑人。看準一個方向，就多做幾個產品，哪個效果好，支持哪個。2016年，張一鳴決定發力短視頻，抖音、火山、西瓜視頻幾乎同時啟動。其中，火山的數據表現最好，8月推出獨立APP，兩個月后接入頭條算法系統。抖音增長很慢，據說團隊2017年的DAU目標是200萬。隨著技術優化，抖音被證明留存最好，資源自然向此聚集。

某種程度上，這也是公司資源配置的過程。但不是你爭我搶式的內斗，而是像生物黏菌一樣，以最小消耗建立最優路線的自然聚集。字節跳動資源流動的原則就是數據。

依循這個法則，他們相信，總會有好的產品跑出來。張一鳴要做的是，負責方向，關注幾個核心項目組。這家公司對數據的癡迷近乎瘋狂。2017年定點挖人時，就許諾未來公司估值的變化。據說，迄今為止的預測都與事實相符。

單挑還是群毆

2017年4月，王興、張一鳴曾與華興資本創始人包凡有一場對話。當時，張一鳴手上最大的牌面仍是今日頭條，幾個短視頻產品還沒有大放光彩。

沒有具體所指什么事情，王興評價他，“非常理性。比絕大多數人都更早明白這是一個什么事情，這是一個多大的事情，這事情關鍵是什么。而且提前幾年就反復地積累，而不是在做了之后才開始。”比如，創業追求單個超級APP還是產品矩陣，張一鳴想得清楚，與大多數人的思路卻不一樣。

超級APP的打法，就是盡可能地把用戶需要的功能和內容集中。今日資本創始人徐新曾說，美團作為一個“超級平臺”很有價值，用戶黏性強，資源稀缺，能涵蓋更多科技屬性。不止美團，很多移動產品追求這樣的超級平臺效應。

張一鳴不是這樣。只要今日頭條一個子頻道足夠成熟，他就分拆，以獨立APP的形式運行。懂車帝、西瓜視頻、悟空問答（2018年被合并到微頭條）都是這樣的路徑。發力短視頻方向，更是單獨成立火山和抖音，2018年新推出的值點、新草也是如此。

一位投資人告訴記者，當張一鳴告訴他打破單一、獨大產品邏輯的時候，他并不覺得這個路徑可以走通。互聯網和移動互聯網的歷史證明，QQ、微信等都是聚焦在一個產品獲得成功，矩陣會分散流量，爭奪資源，這對內部組織形式和管理挑戰極大。尤其如果想持續創新，難度非常之大。

熟悉字節跳動的另一投資人卻說，張一鳴做出的選擇，正是基于連續創新的思考。移動產品快速迭代已是不爭的事實，交易類APP防守壁壘比較深，輕易難被顛覆，內容類產品卻不然，隨時存在被替代的風險。騰訊和頭條系時刻提防新產品降生。

此外，超級APP能否讓用戶持續使用，也是難題。幾乎所有DAU過億的產品都會面臨持續創新的問題。

曾有投資人認為，快手之所以增長后繼乏力，很重要的原因就是產品單一，沒有更全面的火力與頭條系對抗。

騰訊感受到抖音的強大攻勢后，不僅重啟微視，更是一年內推出騰訊云小視頻、下飯視頻、音兔、哈皮等13個短視頻產品，與頭條系的矩陣大法如出一轍。

與其被別人革命，不如自我革命。“持續創造新產品，跨越不連續性創新鴻溝，張一鳴把這樣的機制做出來了。這相當于找到一個更持久的創業周期。”上述投資人稱。

當然，產品矩陣這不是簡單的數字相加。如果沒有頭條和抖音這樣級別的產品，數量再多，也只是APP集合。旗艦外加護航艦，編隊才有戰斗力。

只是從目前形勢看，頭條處在高壓監管，圖文也面臨流量增長的天花板;抖音瞬時DAU過兩億，用戶強黏性的可持續性問題依然存在。

“抖音確實會讓人產生疲勞感，內容某種程度上的重復性，會讓你覺得千篇一律。你會不看，或者看的時間變少。”一位投資人分析道。

張一鳴為字節跳動建立了一套持續生產新產品的機制和能力，核心卻是持續復制第二個甚至第三個抖音。互聯網的自我革命與創新，沒有盡頭。

● 摘自微信公眾號藍洞商業 ID：value_creation