混合所有制改革背景下民營上市公司管理者選拔任用①

四川農(nóng)業(yè)大學(xué)管理學(xué)院 杜怡霏

改革開放以來，我國形成了以公有制經(jīng)濟(jì)為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的局面，民營企業(yè)在其中發(fā)揮著巨大而重要的作用。一方面它充分調(diào)動(dòng)了市場主體的積極性，刺激整個(gè)市場使其更具有活力。在另一方面它與公有制經(jīng)濟(jì)相輔相成，二者相互促進(jìn)，共同發(fā)展。但受傳統(tǒng)文化模式影響，民營上市公司內(nèi)部管理者結(jié)構(gòu)大多呈現(xiàn)家族式或關(guān)系網(wǎng)式。當(dāng)前所存在的大部分文獻(xiàn)，僅僅停留在對(duì)過去情況，或是單獨(dú)的因素分析，并沒有結(jié)合十九大以來所產(chǎn)生的新的大背景來分析，本文擬基于原有民營上市公司發(fā)展歷程以及已有文獻(xiàn)對(duì)政府干預(yù)、管理者自身因素等相關(guān)研究，結(jié)合新時(shí)代政治、經(jīng)濟(jì)背景，探討民營上市公司如何通過選拔任用高管來應(yīng)對(duì)接下來一系列變化，如何掌握相關(guān)機(jī)遇，處理相關(guān)問題。

1 研究背景

經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展下，我國與西方國家經(jīng)濟(jì)差距逐漸縮小，但存在配套的文化、制度、政策建設(shè)不完善，民營上市公司的融資難、家族企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、先進(jìn)的公司咨詢制度、代理人制度等運(yùn)用不充分的問題。

習(xí)近平總書記在十九大報(bào)告中再次重申“兩個(gè)毫不動(dòng)搖”，大力鼓勵(lì)民營企業(yè)參與國有企業(yè)混合所有制改革：國有企業(yè)引入民營資本的同時(shí)積極投資入股非國有企業(yè)，加大對(duì)非國有企業(yè)的資金、科技的扶持力度。與政府有相關(guān)聯(lián)系的民營上市公司因?yàn)檎P(guān)系可以得到較大程度的誠信保證，獲得更多的債務(wù)融資，一定程度上緩解融資難的問題，但這類公司經(jīng)營存在政績對(duì)其決策行為的影響，很可能偏離經(jīng)濟(jì)利益最大化目標(biāo)[1]，這種關(guān)系的建立，是可以通過慈善捐助等方式實(shí)現(xiàn)的[2]，它體現(xiàn)了市場不健全的特征，并沒有充分發(fā)揮市場競爭機(jī)制。對(duì)其自身因素的探討，主要集中在對(duì)公司內(nèi)部高管的個(gè)人背景探討，這些因素通過對(duì)高管個(gè)人產(chǎn)生獨(dú)特的價(jià)值觀、文化理念，影響其經(jīng)濟(jì)決策[3]，而非是對(duì)公司經(jīng)營狀況產(chǎn)生直接影響。

2 現(xiàn)存問題及原因

2.1 管理人員選拔仍受傳統(tǒng)家族觀念影響

大多數(shù)中小微民企業(yè)內(nèi)部管理人員任用中，多受到家族以及人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的影響，個(gè)人實(shí)質(zhì)的管理能力被弱化，不符合混改現(xiàn)階段發(fā)展需要。

傳統(tǒng)觀念中存在任人唯親，在人才的選拔和任用中更偏向于去任命和自己關(guān)系密切的，認(rèn)為相比較于能力杰出者，任用了解的人更為放心。在中國傳統(tǒng)文化中，就有宗族思想，它在加強(qiáng)了家族凝聚力的同時(shí)，增強(qiáng)了家族內(nèi)部成員之間的關(guān)系，對(duì)家族成員進(jìn)行了長幼尊卑的排序，出現(xiàn)了族長制度。族長的選任與其自身身份地位有關(guān)，其次與家族中的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)緊密相連的家族的聲譽(yù)有關(guān)，與自身能力影響關(guān)系并不是很大。由此可見族長制度雖然后期廢除但由此形成的傳統(tǒng)的家族、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的觀念影響到了今天。

其反映在民營上市公司中的問題就是其內(nèi)部管理者選任結(jié)構(gòu)不合理，家族企業(yè)中出現(xiàn)一人身兼多職、管理能力低下且無法實(shí)施有效的監(jiān)管，存在貪污腐敗，內(nèi)部控制缺失等問題。減緩了混改中民營上市公司發(fā)展速度，即使有政府協(xié)助也很難有突破性發(fā)展。

2.2 管理者多為創(chuàng)新型，缺乏混改過渡階段危機(jī)意識(shí)

技術(shù)信息時(shí)代，科技、創(chuàng)新成為發(fā)展的關(guān)鍵，管理者常會(huì)以激進(jìn)創(chuàng)新方式來突破既有的模式，決策過于冒進(jìn)，并不有利于混合所有制改革的過渡發(fā)展。

全球化進(jìn)程進(jìn)一步加快、企業(yè)兼并更為常見，現(xiàn)在正處于社會(huì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的階段，在整個(gè)創(chuàng)新大環(huán)境和國家大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新的口號(hào)下，管理者受到情緒的感染，但如果投資者情緒容易受到波動(dòng)，可能產(chǎn)生沖動(dòng)的經(jīng)濟(jì)決策，短期而言對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率有負(fù)面作用，導(dǎo)致資源配置低下，同時(shí)如果過于謹(jǐn)慎會(huì)產(chǎn)生投資不足，經(jīng)濟(jì)發(fā)展滯緩的問題[5]。在央企混改下，一方面國有企業(yè)引入民營資本，另一方面國有企業(yè)投資入股非國有企業(yè)，推動(dòng)對(duì)非國有企業(yè)各個(gè)方面的發(fā)展，那么就存在民營上市公司如何使用國有企業(yè)投資入股的資本問題，雖然政府干預(yù)下，對(duì)民營上市公司過度投資具有約束作用[1]，但這種約束作用是有一定限制的，對(duì)非國有企業(yè)來說，這筆資本怎么管？怎么用？如何安排？都是作為一個(gè)新的問題出現(xiàn)。

而現(xiàn)在大多數(shù)民營企業(yè)和管理者把眼光僅僅放在創(chuàng)新、突破之上，渴望做出一番成績，往往忽略了決策的謹(jǐn)慎、穩(wěn)妥性，部分經(jīng)濟(jì)決策太過于冒進(jìn)，在一定程度上確實(shí)加快了企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，但增大了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并不利于混改平穩(wěn)過渡。

3 相關(guān)建議

3.1 完善混改配套政策，推進(jìn)民營上市公司改革積極性

完善退市制度的建設(shè)，改變民營上市公司固有的安于現(xiàn)狀、不求變化的態(tài)度，增加企業(yè)創(chuàng)新和競爭力，從而帶動(dòng)管理者的選拔任用，推動(dòng)混合所有制改革。

由于我國整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及公司制的發(fā)展都相比于歐美國家較晚，其存在相關(guān)制度不完善的問題。我國目前大多數(shù)遭遇退市的公司是因?yàn)槌霈F(xiàn)了嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)問題或社會(huì)問題，缺乏經(jīng)營活力的公司，所以只要保持不出錯(cuò)就可以平穩(wěn)發(fā)展，并且借助上市的條件，籌集大量資金，維持自己發(fā)展。在這種狀況下，要想真正推動(dòng)在混合所有制改革下民營上市公司的發(fā)展，其根本是要調(diào)動(dòng)它的積極性，只有完善退市制度，做到低效益、低效率的公司退市，才能一方面加大股民的信心，刺激金融投資的發(fā)展，另一方面刺激民營上市公司自身的改革突破，改變?cè)械亩棠繕?biāo)、安于現(xiàn)狀的問題，在經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)分離下，更加重視管理者的選拔任用。

3.2 混改推進(jìn)階段企業(yè)選用謹(jǐn)慎、保守性管理者

在面對(duì)未知情況時(shí)，選擇謹(jǐn)慎性的管理者，合理使用國家資源推動(dòng)混改進(jìn)行。

就管理者個(gè)人任職期限而言，較長的工作經(jīng)歷保證了其運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)、人脈會(huì)做出更有利于自身發(fā)展的決定，而隨著年齡和職位升高，管理者更趨于保守，其難以推進(jìn)企業(yè)突破性發(fā)展[6]，因此有工作經(jīng)驗(yàn)卻未達(dá)到較高管理崗位的人具有更好的管理素質(zhì)。在此基礎(chǔ)上，我們進(jìn)一步關(guān)注一些特殊性質(zhì)的管理者特征，擁有從軍經(jīng)歷的管理者更偏向于激進(jìn)的、高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)決策，這樣會(huì)增大企業(yè)負(fù)債使其公司經(jīng)營更具有風(fēng)險(xiǎn)，使得公司財(cái)務(wù)不確定，進(jìn)一步不利于企業(yè)創(chuàng)新的投資[7]，但擁有從軍經(jīng)歷的管理者具有高度的組織性和自律性。在任用具有投資經(jīng)歷的高管時(shí)，要依據(jù)其任職的崗位性質(zhì)作出判斷。其次是性別對(duì)管理者的經(jīng)濟(jì)決策影響，女性高管更能夠?qū)崿F(xiàn)有效率的投資[8]，而如果女性高管的學(xué)歷更高可以進(jìn)一步提高企業(yè)的競爭力，其原因在于高學(xué)歷的女性高管可以憑借學(xué)識(shí)和性格等因素對(duì)市場有更一步清晰的認(rèn)識(shí)，從而更為謹(jǐn)慎有效地推動(dòng)市場發(fā)展[9]。文化以及價(jià)值觀是影響高管行為選擇的一個(gè)重要因素。擁有跨國經(jīng)驗(yàn)的高管更偏向于在做經(jīng)濟(jì)決策時(shí)全面控制而非合作、探討，而具有不同國籍的管理者，更愿意相互合作，更加偏向于包容性[10]。二者可以相互促進(jìn)，卻并不能完全替代，過渡時(shí)期，我們更傾向于相互合作和探索，以確保決策有效性。同時(shí)管理者的薪酬與民營上市公司的經(jīng)濟(jì)效率也存在著正向的關(guān)系[11]。

穩(wěn)定的市場關(guān)系一般認(rèn)為要在充分尊重契約制度和產(chǎn)權(quán)制度基礎(chǔ)上的市場機(jī)制的條件下，再由政府在應(yīng)發(fā)揮方面發(fā)揮作用，以此來實(shí)現(xiàn)市場效率、效益的最大化[4]。因此我們要充分調(diào)動(dòng)管理者自身因素，增強(qiáng)市場自身調(diào)節(jié)能力，選擇以謹(jǐn)慎性為基礎(chǔ)兼顧一定的創(chuàng)新性的高管治理公司，使公司合理利用國家資源，平穩(wěn)助力混改。

4 結(jié)語

在全球化和混合所有制改革的大環(huán)境下，要想解決民營上市公司內(nèi)部管理者結(jié)構(gòu)不合理、發(fā)展缺乏活力與改變、目標(biāo)短淺等問題，要從外部環(huán)境入手，借助政策的推動(dòng)，但在公司內(nèi)部直接影響公司發(fā)展的是管理者作出的決策判斷，所以要改變現(xiàn)有管理者選拔要求，改變傳統(tǒng)家族式企業(yè)。契合當(dāng)下混改實(shí)際，選擇任用具有保守性特征的高管，結(jié)合必要的創(chuàng)新來推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，既不要被動(dòng)發(fā)展，也不要冒進(jìn)求勝，利用好機(jī)會(huì)的同時(shí)，汲取經(jīng)驗(yàn)、方法，為后續(xù)發(fā)展做鋪墊。但要從根本上解決民營公司目標(biāo)短淺，只求上市的現(xiàn)狀，還是要借助外部力量，增強(qiáng)公司之間的競爭力，使得企業(yè)保持危機(jī)意識(shí)，不斷改進(jìn)。以此在利用混改時(shí)機(jī)的同時(shí)，增強(qiáng)其改革效果。