企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策

中國能源工程(浙江)有限公司 黃小平

1 全面預算管理的重要作用

企業(yè)全面預算管理作為現(xiàn)代化管理方法，是指企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標，通過預測和決策，利用預算對企業(yè)某一特定期間（不超過一年或一個營業(yè)周期），為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，對企業(yè)內部各部門的財務資源及非財務資源進行分配，并通過對執(zhí)行過程的控制，將實際完成情況與預算進行對比，以此來有效維護和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，實現(xiàn)企業(yè)經營戰(zhàn)略目標。全面預算管理覆蓋企業(yè)全部業(yè)務流，通過全員參與，采集所有業(yè)務相關信息資料，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務流和信息流的融合。主要包括經營預算、財務預算和專門預算，其作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.1 提高企業(yè)自身風險防范能力，促進企業(yè)健康發(fā)展

作為企業(yè)內部控制的重要工作之一，嚴格執(zhí)行全面預算，可以有效幫助企業(yè)在任何發(fā)展階段，緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略。預算是事前、事中、事后控制的重要工具，通過對歷史數(shù)據(jù)的研究及未來經濟發(fā)展動向的展望，預測和指導企業(yè)各項工作的順利進行。預算是監(jiān)控業(yè)務運行的過程，通過對自身經營及發(fā)展情況進行把控，減少企業(yè)在業(yè)務運行過程中的風險，有效控制財務風險，提高企業(yè)的風險應對能力，是實現(xiàn)企業(yè)經營業(yè)務向實現(xiàn)長期戰(zhàn)略推進的有力工具。

1.2 優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高資源利用效率

企業(yè)將實施全面預算管理作為降低成本，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的工具和手段，是基于預算是配置資源的具體計劃，就是把有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，避免因資源配置不當影響經濟整體運行。企業(yè)經營業(yè)務在運行過程中，將消耗的物資資源與事先計劃相比較，及時發(fā)現(xiàn)并糾正企業(yè)在運行過程中的問題，有效降低企業(yè)運行成本，防止經營業(yè)務偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標。

1.3 完善企業(yè)績效考核，激勵員工積極性

企業(yè)的預算管理就是將企業(yè)總體目標分解成無數(shù)個小目標，并落實責任到個人。因此通過預算管理控制，評價各個責任單位的預算執(zhí)行情況，可以作為企業(yè)部門及員工工作業(yè)績考核的部分指標。預算提供了一個衡量實際業(yè)績的基準點，通過實際與預算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業(yè)績進行考核，以此為依據(jù)進行獎懲，有利于調動員工積極性。

2 企業(yè)全面預算管理存在的問題

目前越來越多的企業(yè)都將全面預算管理作為企業(yè)管理內部控制的組成部分，但是在實際工作中，由于管理層意識和實際情況限制，在運用全面預算管理工具時還存在不少問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

2.1 管理層認知不足，全面預算管理不能有效發(fā)揮作用

企業(yè)管理層認為全面預算管理作為一種管理手段，只涉及到管理層面，而忽視了全員參與的重要性。甚至很多企業(yè)認為預算管理只是財務部門將業(yè)務相關數(shù)據(jù)進行簡單整理、匯總、對比的結果。由于未得到企業(yè)管理層的高度重視，很多企業(yè)全面預算管理工作流于形式，管理層因為預算而預算，重視經營業(yè)務，把資源集中配置到與經營業(yè)務相關的部門，而對于預算管理部門的人力、物力、財務投入不足甚至很少，也有一些企業(yè)沒有配置專門的部門和人員從事預算工作，從而導致預算管理工作混亂、各部門之間不能完全配合，使得全面預算管理不能充分發(fā)揮作用。企業(yè)管理層對預算管理的認知停留在費用支出和資金估量問題上，沒有進一步開展到生產經營的各環(huán)節(jié)。此外，因為管理人員不重視，預算出現(xiàn)問題時，不能及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，對于預算管理的工作內容不能完全落實和執(zhí)行。

2.2預算組織機構不健全，責任不明確

很多企業(yè)沒有建立專門的預算管理部門，預算管理工作主要由企業(yè)財務人員來完成。很多企業(yè)的生產部門、經營部門很少參與預算的編制過程，即使預算并未偏離實際，但在執(zhí)行過程中由于沒有全員參與也會遇到阻力，因此削弱了預算管理的權威性和科學性。也有一些企業(yè)雖然建立了專門的預算管理部門，但是職責、權限不明晰，導致責任不明確。比如，預算編制和審核的責任沒有嚴格劃分，預算執(zhí)行和預算考核部門職責劃分不明確，都將導致全面預算管理執(zhí)行過程中缺乏實際操作性，從而影響了全面預算管理發(fā)揮作用。

2.3 預算編制方法不科學

一方面，預算編制方法不科學，預算基礎沒有根基，沒有根據(jù)企業(yè)實際情況來選擇科學的編制方法，預算編制人員依照自己主觀意識隨意選擇編制方法，無法實現(xiàn)資源合理配置，這樣不僅不能降低公司成本，而且還會造成企業(yè)資源的浪費。另一方面，預算編制方法過于陳舊，信息資源匱乏，無法滿足現(xiàn)代經濟快速發(fā)展對企業(yè)的要求，導致預算編制結果不能起到指導經營業(yè)務，預算編制沒有實質性作用。預算編制過程中，由于選擇預算考核指標不科學，使得預算管理對企業(yè)經營業(yè)務的指導作用降低，比如過分強調財務指標，而忽略了非財務指標，使得預算編制偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標。

2.4 預算管理執(zhí)行和控制認知不足，考核結果不理想

目前許多企業(yè)在預算管理過程中只重視預算編制工作，對預算管理的執(zhí)行和控制重視程度不高。很多企業(yè)在執(zhí)行過程中基本上處于流于形式，沒有配置專人從事這項工作，很多情況下，由財務相關部門來執(zhí)行并完成。目前很多企業(yè)考核指標單一，只關注有無超過預算，這種情況下，很多企業(yè)在要編制時就會存在預算大于實際的情況，這樣勢必會導致執(zhí)行考核預算時基準有問題。在執(zhí)行考核時，由于考核機制不嚴，獎懲不明確，預算考核也就失去了原本的意義。

許多企業(yè)由于管理層不重視，預算控制機制不建全，缺乏嚴格的監(jiān)督機制。企業(yè)在預算執(zhí)行過程中隨意調整預算基數(shù)，使得預算編制與編制執(zhí)行結果差異很大，在進行差異分析時，也沒有進入深層次分析，流于數(shù)字表面變化，從而導致全面預算管理與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)。

3 全面預算管理存在問題的改進對策

3.1 提高管理層的認識，全員參與全面預算管理

企業(yè)管理層對全面預算管理應該有一個清晰的定位。全面預算管理需要企業(yè)內部所有部門及員工全部參與進來。在企業(yè)內部要廣泛宣傳全面預算管理的價值與意義，通過培訓和學習，將全面預算管理的責任劃分到部門，落實責任到個人，與業(yè)績考核相結合，以提高全員參與企業(yè)預算的積極性。特別是業(yè)務相關部門，應該從預算編制開始就要全員參與企業(yè)全面預算管理工作中來，在預算審核環(huán)節(jié)應聽取廣泛基層成員的意見，使預算編制資料貼近企業(yè)經營情況。預算考核執(zhí)行過程中，預算管理部門將預算執(zhí)行結果及時反饋給各業(yè)務成員，各業(yè)務成員通過預算執(zhí)行差異，深入分析原因，改進生產運營方法，降本增效。從而實現(xiàn)企業(yè)各項資源的優(yōu)化。同時企業(yè)管理層要改變以往只重視編制過程及事后考核的做法，在業(yè)務運行過程中，企業(yè)應有意識的將預算管理工作適度向事前、事中傾斜，參照預算標準，通過有計劃的控制預算執(zhí)行，降低各生產環(huán)節(jié)的成本，減少損失發(fā)生。

3.2 完善全面預算管理組織機構，明確職責分工

為實現(xiàn)全面預算管理的功能及價值，企業(yè)應當組建專門的機構來從事該項工作，必須考慮經濟業(yè)務運行的各個環(huán)節(jié)，業(yè)務關鍵人員應積極參與全面預算管理工作。同時管理層要明確各責任相關部門的責任，將預算管理指標層層下達，把總目標落實分解至各目標單位，以實現(xiàn)后期業(yè)績考核評價打好基礎。有條件的企業(yè)可以設置預算管理委員會，專門負責全面預算管理工作，其人員組成上既有主管領導，又有相關業(yè)務部門的專業(yè)人員。

3.3 提高預算編制的科學性和規(guī)范性

第一，企業(yè)應當提前著手預算編制，改變過去臨近年關才著手下一年度預算的做法。使各預算編制部門有比較充分的時間醞釀和考慮，編制出準確的預算支出方案。第二，在預算編制之前，預算編制人員要對企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)進行全面摸底，事先做到心中有底，充分廣泛收集相關資料，積極地聽取各部門的意見和建議，緊緊圍繞企業(yè)的經營戰(zhàn)略目標，吸收各業(yè)務相關環(huán)節(jié)的人員參與預算編制工作。第三，企業(yè)要結合自身規(guī)模及業(yè)務特征選擇正確的預算編制方法。比如對于日常管理部門的費用支出，可以選擇在增量預算法的基礎上，剔除偶發(fā)因素的影響；對于新業(yè)務或新項目應當選擇零基預算法；針對銷售業(yè)務考核的預算，可以選擇滾動預算法；針對成本控制考核，可以選擇彈性預算法等。第四，預算編制時要注重預算的細化和合理性，既要反映業(yè)務的全面性，又要突出重點，根據(jù)業(yè)務的發(fā)展適時作出調整，以保證預算的科學性和可操作性，使全面預算管理發(fā)揮更好的功能及作用。

3.4 有效執(zhí)行全面預算管理，完善考評機制

第一，管理層要在預算執(zhí)行、監(jiān)督、考核過程中，建立授權審批制度，切實落實相關責任，并且要將目標責任分解至部門及個人。各責任主體要全面記錄、分析本部門的預算執(zhí)行情況，針對預算出現(xiàn)的差異，深入分析，查找原因，并提出改進措施。特別要關注未完成預算的重要項目和重點環(huán)節(jié)。第二，管理層要重視全面預算執(zhí)行反饋信息分析，正確評價企業(yè)整體的經營情況和財務狀況，利用全面預算信息分析，引導企業(yè)管理層根據(jù)經營目標進行分析，推進實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。第三，企業(yè)要加強全面預算管理的控制力度，要制定嚴格的管理體系和管理標準，保證全面預算的嚴肅性和權威性。原則上不予隨意調整預算，經營需要的費用及項目應經過專門審批。企業(yè)在預算調整時，要充分考慮各方面因素，避免人為干預預算方案執(zhí)行。同時應當加強預算管理的監(jiān)督力度，實時跟蹤、監(jiān)督預算執(zhí)行情況，并對預算執(zhí)行情況及時進行匯總分析，將預算執(zhí)行情況與預算目標進行比對，找出差異原因，并及時反饋，通報預算執(zhí)行效果。第四，企業(yè)要將全面預算管理工作同企業(yè)崗位責任考核制度結合起來，將企業(yè)預算控制責任落實到崗、落實到人，并納入員工績效考核制度。預算考核部門應堅持實事求的原則，客觀公正，獎懲分明。企業(yè)要完善績效考核方案，建立預算執(zhí)行情況與業(yè)績相結合的績效考評制度，通過績效考評制度推動全面預算管理工作的有效實施，從而提高企業(yè)整體效益。

4 結語

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展至今，全面預算管理作為企業(yè)內部控制的重要手段及工作，已成為企業(yè)發(fā)展不可缺少的一部分，企業(yè)管理層在實施全面預算管理工作中，要重視全面預算管理的重要作用，合理分解戰(zhàn)略目標，要不斷總結，發(fā)現(xiàn)問題，及時改進。利用全面預算管理工具，規(guī)劃企業(yè)經營戰(zhàn)略目標，控制日常經營活動，分散經營風險，進一步優(yōu)化企業(yè)資源體系，提高企業(yè)管理水平和經濟效益。