戰略成本管理在企業中的應用探討

中國電能成套設備有限公司 何璇

1 戰略成本管理的主要內容

戰略成本管理的概念起源于20世紀80年代，著名的學者西蒙針對戰略成本的管理展開了研究和討論。總結出戰略成本是集企業的戰略規劃、實行、擴展等因素組成的管理方式，能確定企業中的各個長期、短期發展目標。其中成本管理是重點部分，將其融入到企業的戰略管理中，全面展現出成本管理的功能和戰略意義。

應用戰略成本管理可突破傳統上成本管理觀念的局限性，不斷提升企業在市場中的競爭優勢，使其適應市場環境的變化，不斷提高企業業績。除此之外，使用戰略成本的管理方式，要求管理者具有較高的管理水平，同時具備先進的管理觀念，這樣才可將企業中的各項資源有效利用，不斷為企業的發展貢獻力量。戰略型成本管理是企業立足于自身發展，對外部環境進行研究的管理方式，如：研究企業競爭對手信息，提高企業適應市場變化的能力，從而降低各種環境變動對企業產生的影響，進而實現企業長期發展的目標[1]。

2 企業實施戰略成本管理的必要性

2.1 提高核算精準度

戰略成本管理在實施前需要獲得各項成本信息。成本是指為達到目的產生的經濟、資源、價值等的犧牲，按照這些犧牲和產品是否有直接關系又分為期間費用與產品成本。直接關聯性小的成本成為期間費用，例如：銷售、財務以及行政等支出，這些成本相對直觀，并且容易控制。重點是產品成本，其在計量分析以及核算環節非常關鍵，當前大部分企業使用作業成本法進行產品成本的計算。此方法的優勢是可對產品加工的不同環節展開實時追蹤，提高核算的準確度，利于經營者找出成本變化的動態因素，解決了傳統的核算環節中責任不明的不足。

2.2 利于成本控制體系的完善

企業通常使用標準成本和目標成本兩種管理方法。在標準成本管理下，是預先為產品設計理論成本，或者計算出在理想的狀態下，產品生產各個工序的耗費成本，將此作為基礎和實際成本做對比，針對差異查找原因。在目標成本的管理下，是根據產品銷售時的價格，將預期利潤去除后產生的成本。以上兩種戰略成本的管理，都是將成本控制、評價經濟業績等作為核心的控制方法。所以，在傳統上的成本核算，對數據準確性的依賴程度較高。作業成本在核算時可將產品生產各個細節涉及其中，且追溯性強，利于管理者發現問題所在，找出處理方法。

2.3 促進企業長遠發展

成本管理是站在企業長遠發展的戰略角度展開的管理行為。當前，商業環境已經擴大到全球范圍，經濟也呈全球化趨勢發展，人才和產品原料的流動性不斷加快，各個產業鏈的分工日益明確，在科學技術的不斷發展下，使各類產品的更新速度較快，企業的成本管理從以前財務為導向的控制方向，轉變成以經營為前提的成本控制。做好企業戰略上的成本管理，實質上就是對企業內各種資源展開戰略性的布局，首要任務就是將成本作為領先戰略。無論企業在什么樣的競爭環境下，采取哪種戰略競爭，做好成本管理都是企業能持續發展的保證[2]。

3 戰略成本管理在企業中的具體應用

3.1 分析企業的價值鏈

在企業戰略成本的管理過程中，分析企業的價值鏈是重要內容。通過價值鏈的分析，對企業內部和外部的各項活動展開分析，從而降低企業的生產成本，進而實現企業總體的戰略目標。企業中的戰略分析方式有多種，價值鏈分析是其中之一，在此過程中，應先將整個價值鏈上的活動加以確定，然后根據各個活動的成本產生的原因進行綜合對比，最終才能確定在整個過程中，客戶利益的增加點以及企業生產成本降低的關鍵點，進而找出控制成本的有效途徑。在科學技術迅速發展的今天，促進了互聯網、信息技術的發展，企業的業務范圍不斷擴大，在便利的通信環境下，降低了各種跨越時間、空間的合作成本。與此同時，在不斷細化的社會分工下，企業的價值鏈上存在的價值也越來越高。企業中產品價值在創造過程中包括兩種類型的活動，即基本活動與輔助活動。其中基本活動中又包括原材料采購、產品生產、產品運輸、產品儲存、產品銷售以及售后服務等內容；輔助活動中包括產品的研發、產品設計、人力管理、財務管理等內容。企業擁有的競爭優勢并不體現在某個單一的生產或者服務環節，而是體現在從產品的投入到生產完成的各個環節當中。產品中含有的價值是各個環節共同創造參與的結果。以電信運營商為例：建立完善的網絡系統，為用戶提供優質的通信服務，做好通信系統的維護，提高運營質量，是所有電信企業從事的基本活動。但是，因為特殊原因，導致通信網絡的運行和維護等工作不能正常進行，不但會對網絡運行造成影響，降低維護工作的效率，而且還會增加電信企業在運營過程中的成本。所以，電信企業要實現長遠發展，就應建立完善的網絡運行維護的價值鏈體系，這樣就可實現通過成本管理對相關的成本數據展開分析，最終得出產品的真實成本。

3.2 做好戰略成本定位

在企業展開戰略成本的管理過程中，戰略定位是提高企業市場競爭力的重要內容。首先，分析產品實際的生命周期，并且調查產品當前占據的市場份額，根據實際的調研結果制定出發展對策。由于不同的產品擁有的生命周期各不相同，所以，對產品進行戰略性的成本管理的方法也不相同。其次，進入重點成本管理階段，從產品的設計以及營銷方面，在產品面臨的市場競爭激烈期間，成本管理重點是新品的研發以及售價；當市場逐漸成熟之后，或者產品逐漸退市時，就要將成本管理轉向產品質量以及服務等方向。在企業之間的競爭方面，戰略成本定位是非常重要的，其主要通過產品原料、生產規模、使用技術等，最大限度降低產品的成本，從而獲取更多的利潤。在此環節需要多方面的因素，例如：產品質量、銷售系統、營銷方式等，不斷為客戶提供更多的附加價值，展現出企業的特點，最大限度發揮企業戰略上成本管理的重要地位。

3.3 展開結構成本動態因素分析

從戰略成本的管理角度分析企業的結構成本的動態因素，可決定企業的生產規模以及生產技術。展開動態成本分析的最終目的是將企業的資源合理安排，形成良好的競爭優勢。如對高管成本的動態因素進行分析，應從成本管理角度加強內部價值鏈的聯系，充分利用內部的生產力、勞動力等資源。與材料、勞動力等基礎的活動成本的動態因素對比，其非數量信息較多，所以企業應在基本的經濟條件下，對高管成本產生的原因展開分析，不斷提高成本變化原因的主動性。

當前，我國大部分企業中存在“內幕控制”問題，評價客戶不是企業的股東，而是管理層員工通過評價機構對企業的利益進行評估。評價是企業的資產以及負債基本信息的體現，如果此過程由公司內部的管理層人員決定，就會導致評價的公平性缺乏，沒有正規的評價過程，導致需求者根據不真實的評價報告，選擇了錯誤的企業，出現了各種以薄利多銷的市場現象，在評價過程中也產生了“檸檬效應”。因此，需要提高評價報告的質量，為企業建立良好的形象。在展開結構成本的動態因素分析時，也應將評價因素考慮其中，做好企業的成本管理工作[3]。

4 提高戰略成本管理在企業中有效性的應用對策

4.1 建立完善的管理理念

要提高企業戰略成本的管理水平，首先應具備完善的管理理念，在實際的成本管理中，按照“以人為本”的管理原則進行，樹立明確的成本管理意識，加強企業中不同部門之間的交流合作，確保在戰略成本的管理工作順利展開。制定有效的激勵政策，提高管理者的積極性，促進戰略成本全面實施。在企業中定期舉辦戰略成本的相關知識培訓，全面提高培訓力度，提高管理人員的管理意識。此外，企業還應根據自身發展情況，不斷完善成本管理的具體方案，確保其適應企業的發展。

4.2 深入研究成本管理的理論

為高效開展戰略成本的管理工作，應增加此管理理論的研究工作。不斷突破傳統管理理論的桎梏，開拓創新。從當前企業的現狀來看，大部分企業缺乏具有管理經驗的理論研究人員，因此不能將理論和實踐相結合。對此，應增加對成本管理的理論研究力度，結合實際管理案例，展現出戰略成本的重要作用。在長期的努力下，部分企業已經具備了班組、內部核算等管理經驗。此外，我國的成本管理人員應總結先進的管理經驗，結合企業的實際情況，展開高效的成本管理工作。

4.3 提高成本管理水平

在企業中，戰略成本在管理的內涵上范圍較廣，其涉及到產品在拓展生命周期過程發生的成本，產品在研發、設計以及制造環節產生的成本，產品在使用期間產生的成本，除此之外，還包括時間、質量以及資本等成本。因此，在整個戰略成本的管理過程中，管理者應按照整個過程，全面開展相關管理工作。要求管理者既要掌握各種專業的管理知識，又要掌握最新的管理理論以及最優化的成本管理方法，這樣才能確保成本管理的全面落實。戰略成本的管理涉及范圍廣，管理者在管理過程應展開全面的分析。使用傳統的管理方式不能展開高效的管理工作，因此，要求企業建立信息化管理模式，這樣管理者就可對其中各項成本信息進行高效整理，為企業中各項管理活動的順利開展奠定基礎。除此之外，還應拓寬企業的信息獲取渠道，為企業提供更多的對手企業信息，在內部建立交互式的管理系統，逐漸提高成本管理水平，為企業戰略成本的有效實施提供保障[4]。

5 結語

綜上所述，企業的戰略成本管理能夠為企業提供更多的競爭優勢，同時利于企業的長期發展，因此，在企業的管理過程中，應通過分析企業的價值鏈、做好戰略成本定位、展開結構成本動態因素分析，加強戰略成本管理的應用，同時建立完善的管理理念、深入研究成本管理的理論、提高成本管理水平，優化管理過程，促進企業的長期發展。