城市軌道交通集團企業(yè)建立財務共享中心的探討

深圳地鐵集團有限公司 宗玉春

1 城市軌道交通集團企業(yè)建立財務共享中心的必要性和意義

1.1 加強集團財務管控，降低財務風險

國內(nèi)城市軌道交通集團企業(yè)普遍處于快速發(fā)展階段，隨著資產(chǎn)規(guī)模快速增大、業(yè)務類型增加、子公司增多，集團財務管控難度顯著增大，集團需要采取措施強化對下屬單位財務管控。財務共享中心在強化集團管控方面具有以下優(yōu)勢：第一，財務共享是將易于標準化的財務事項進行流程再造、標準化和制度化后，由財務共享中心集中統(tǒng)一地進行處理，而不再由下屬單位分散處理，可大大降低下屬單位業(yè)務人員和財務人員串通舞弊的風險；第二，財務共享中心對財務事項進行標準化處理，可保證會計記錄、財務報告的規(guī)范性和結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，從而提高財務信息質(zhì)量；第三，通過共享流程再造，將預算、標準、流程等控制要求分配到事前審批、事中控制和事后審核分析等流程環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)對業(yè)務活動的全過程控制。因此，財務共享可充分滿足集團對下屬單位監(jiān)管需求，實現(xiàn)集團財務管控目標。

1.2 促進業(yè)財融合，發(fā)揮決策支持作用

國內(nèi)城市軌道交通行業(yè)屬于公益性行業(yè)，票價成本倒掛，行業(yè)普遍虧損嚴重。限于當?shù)卣斄τ邢蓿a虧乏力。為此，城市軌道交通集團企業(yè)在謀求自身可持續(xù)發(fā)展過程中，必須不斷挖掘潛力，向管理要效益。財務管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的一個非常重要方面，面臨著較大的管理轉(zhuǎn)型要求，要求財務人員要在精細化管理和決策支持方面為企業(yè)進一步創(chuàng)造價值。但是，基礎會計核算工作占據(jù)了財務人員大部分的時間和精力，迫使財務人員無法將工作重心放在績效、預測和成本管理等管理會計方面，財務人員對業(yè)務支持力度顯著不足。建立財務共享中心是財務管理轉(zhuǎn)型的先決條件，通過建立財務共享中心，將會計核算等操作性事務由共享財務人員處理，大部分財務人員可轉(zhuǎn)型成為業(yè)務財務人員和戰(zhàn)略財務人員，專注于管理會計活動和為業(yè)務提供決策支持，從而可為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

1.3 提高工作效率，降低人工成本

城市軌道交通集團企業(yè)在線路網(wǎng)絡化運營和業(yè)務多元化經(jīng)營后，財務人員日常核算壓力顯著增大，在分散核算情況下需要配備全套財務人員。而財務共享中心采取統(tǒng)一流程和規(guī)則、集中處理，一方面可以發(fā)揮規(guī)模效益，提高財務核算工作效率；另一方面，對于集團新興業(yè)務的財務核算工作可直接納入財務共享中心，將無須再配備全套財務核算人員，從而降低了人工成本。

2 城市軌道交通集團企業(yè)建立財務共享中心面臨的挑戰(zhàn)和難點

2.1 思想認識的轉(zhuǎn)變

在財務共享建設過程中，對思想認識的挑戰(zhàn)主要來自于兩個方面。

第一，管理層重視程度不夠。建立財務共享中心的過程是一個流程再造過程，共享中心建設周期長，不能一蹴而就，需要管理層自始自終的高度重視以及各部門、各單位的充分配合。而城市軌道交通集團企業(yè)通常建設和運營任務重，工作重點更傾向于工程建設和運營質(zhì)量安全，容易忽略對共享中心建設給予充分的重視和持續(xù)的支持。

第二，財務人員本身固有觀念。大部分財務人員習慣于從事以會計核算為主的財務工作，普遍缺乏參與企業(yè)經(jīng)營、主動提出優(yōu)化管理建議的意識。因而，在建立共享中心過程中，財務人員對于未來定位和轉(zhuǎn)崗較為茫然無措，對于財務共享中心容易產(chǎn)生抵觸心理，這將成為財務共享項目推進的阻力。

2.2 流程梳理和標準化

城市軌道交通集團企業(yè)通常有線路建設、線路運營、資產(chǎn)經(jīng)營和房地產(chǎn)開發(fā)等核心業(yè)務，業(yè)務之間核算規(guī)則和流程差異較大，標準化難度較高。比如，線路建設是按照建設概算、線路和建設管理費等進行核算，因工程、服務、設備等采購類別不同，結(jié)算結(jié)點也差別較大。同時，核心業(yè)務之間存在前后端業(yè)務鏈條，核算具有交叉性。比如，線路試運營期間的收入成本支出是列入建設成本。以上原因?qū)е鲁鞘熊壍澜煌瘓F企業(yè)在建立財務共享過程中，流程標準化和同質(zhì)化提取較為復雜、難度較大。

2.3 人員轉(zhuǎn)型和整合管理

在建立共享中心時通過重新定位整合，將財務人員分為共享財務、業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務三類。城市軌道交通集團企業(yè)基本上是國企背景，員工不能隨意被辭退或降職。在人員分流和整合過程中，由于人心不穩(wěn)、抵觸情緒、業(yè)務不熟練或流程混亂等因素容易導致財務風險上升。另外，財務共享中心成立初期一般會設立在集團總部，作為集團總部財務部門的一個下屬部門或平行部門，共享中心將會成為集團總部職能部門中人數(shù)最多的部門。若管理不善容易出現(xiàn)服務意識不強、工作分配不合理、人浮于事或人員流失嚴重等問題。

2.4 信息化水平

信息化技術(shù)是財務共享中心建立的基礎。各類單據(jù)從業(yè)務部門到財務部門需要跨越空間的阻隔。業(yè)務信息若通過電子數(shù)據(jù)形式而非手工錄入方式傳遞到財務部門，不僅效率高且能保證信息的準確性。因此，對于信息化水平較高的企業(yè)，業(yè)務系統(tǒng)和共享財務系統(tǒng)實現(xiàn)對接后，共享中心的自動化率較高，財務共享對于效率的提升作用能夠迅速體現(xiàn)。反之，對于業(yè)務系統(tǒng)缺失或不完善的企業(yè)，財務共享服務系統(tǒng)在無法與業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)對接情況下，需要財務人員或業(yè)務人員手工錄入單據(jù)，導致財務共享中心的自動化率較低，共享中心對工作效率的提升效果不明顯，甚至出現(xiàn)改變流程后員工工作量大幅提升，工作處理效率不升反降的情況。

3 城市軌道交通集團企業(yè)建立財務共享中心的對策和建議

3.1 樹立財務轉(zhuǎn)型理念，持續(xù)獲得管理層支持和各部門配合

為順利推進財務共享項目，上下配合支持非常重要。首先，要獲得管理層尤其是高層領(lǐng)導自始自終的關(guān)注，在高層領(lǐng)導帶動下自上而下推進項目。為此，財務部門要在項目的每個階段都有針對性地向管理層匯報項目意義、進展，展示項目成效，以便獲得管理層的充分理解、肯定和支持。其次，為獲得各部門的積極配合和提高認同度，財務部門也要定期向各部門、各單位宣講溝通共享項目進展、階段性目標和成果。最后，為增進財務團隊協(xié)同作用并保證后續(xù)人員整合順利開展，在整個集團財務部門內(nèi)部也要經(jīng)常性地溝通、學習和培訓財務共享項目各方面的具體情況。

3.2 細致梳理流程和制定方案

流程梳理和方案制定環(huán)節(jié)是影響共享項目成敗的首要關(guān)鍵因素。城市軌道交通集團企業(yè)處于快速發(fā)展階段，業(yè)務發(fā)展日新月異。因此，無論是采用聘請外部咨詢機構(gòu)，還是企業(yè)自主論證方式，財務共享項目方案的制定都必須以充分的調(diào)研和可行性論證，并以細致梳理流程為基礎，立足于企業(yè)的實際業(yè)務特點，同時又要結(jié)合集團未來發(fā)展戰(zhàn)略，有一定的前瞻性。城市軌道交通集團主業(yè)業(yè)務各有特點又相互交叉，無法做到大業(yè)務類別的核算標準統(tǒng)一，但是對于小的業(yè)務類別可標準統(tǒng)一，比如，對于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務按照項目合作類別區(qū)分，同一個合作類別的核算標準和規(guī)則可統(tǒng)一。

3.3 做好人員轉(zhuǎn)型和管理工作

3.3.1 重視對財務人員的心理疏導

部分財務人員因為利益沖突或者失去掌控感，對財務共享項目產(chǎn)生排斥情緒，這是正常現(xiàn)象。共享項目推進小組可通過與財務人員溝通和談心，肯定財務人員的價值，幫助財務人員建立信心，協(xié)助財務人員做好崗位定位，以保證項目順利推進。

3.3.2 財務人員整合策略

首先，共享財務、業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務這三類崗位職責和素質(zhì)要求不同，但各有優(yōu)勢，因此要促使財務人員充分認識到三類崗位的特點，結(jié)合自身情況做好定位工作。比如，共享財務多為操作性業(yè)務，側(cè)重于要求操作技術(shù)熟練，對人員的溝通協(xié)調(diào)能力要求相對較低。但共享財務崗位多樣化，有利于財務人員練就扎實的基本功，并可掌握集團整體全貌。其次，在人員整合調(diào)整時，每一類財務角色都需要配備素質(zhì)優(yōu)秀人員作為骨干，集團要通盤考慮，按照技能要求、人員素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿C合搭配，實現(xiàn)人才的合理配置。最后，應制定明確和完備的崗位職責說明書、業(yè)務操作手冊等相關(guān)制度操作規(guī)范，以保證在人員調(diào)整或人才流失后，新調(diào)配人員能夠快速勝任崗位工作。

3.3.3 建立績效評價、交流輪崗和晉升機制

財務共享中心工作多為重復的操作性事務，員工容易產(chǎn)生厭倦心理，因而需要建立完善的績效評價、交流輪崗和晉升機制來調(diào)動員工的工作積極性。根據(jù)定期績效考評結(jié)果，對于表現(xiàn)優(yōu)良人員實施定期交流輪崗和晉升，使財務人員能夠從工作中獲得價值感，有利于打開個人的職業(yè)發(fā)展通道，留住業(yè)務骨干人才。同時，通過對共享財務、業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務這三類人員定期的交流和換崗，有助于增進相互理解，保證集團財務戰(zhàn)略實施和執(zhí)行。比如，通過戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務交流，戰(zhàn)略財務更能理解業(yè)務情況，制定的政策管控措施更符合業(yè)務發(fā)展需要，業(yè)務財務也更容易理解和配合集團整體財務戰(zhàn)略實施。

3.3.4 加強培訓提升財務人員的素質(zhì)

在終身學習時代，財務人員不僅需要學習財務專業(yè)知識，還需要學習各類業(yè)務知識，有助于財務人員迅速提升工作技能，在業(yè)財融合中貫徹財務管理、成本控制、預算管理理念，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

3.4 不斷提升信息化水平

為保證財務共享目標實現(xiàn)，在共享項目建設的全過程階段，財務部門都要爭取獲得企業(yè)IT部門積極的和持續(xù)的合作，實現(xiàn)財務共享系統(tǒng)與各個業(yè)務系統(tǒng)高效對接。同時，隨著信息技術(shù)不斷發(fā)展，人類邁向智能化時代和數(shù)據(jù)為王時代。因而企業(yè)要不斷完善內(nèi)部ERP系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)將內(nèi)部各部門之間、外部客戶和供應商之間以及企業(yè)與政府、銀行、稅務等外部機構(gòu)聯(lián)系在一起，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和信息準確快速的傳遞。

3.5 分階段實施和動態(tài)調(diào)整

項目實施階段是耗時最長的階段，項目實施策略決定了方案落地的效果。為保證項目實施效果符合預期目標，建議采取分階段實施和持續(xù)優(yōu)化調(diào)整策略。企業(yè)可將某個業(yè)務板塊或某幾項核算業(yè)務先行試點財務共享，待業(yè)務穩(wěn)定后再逐步擴大范圍，最后覆蓋到整個集團。采取分階段實施策略，一方面可減少因流程調(diào)整和人員整合對企業(yè)的震動，保持業(yè)務穩(wěn)定性；另一方面，在實施過程中通過持續(xù)改進調(diào)整，發(fā)現(xiàn)問題時可及時反思總結(jié)、糾錯糾偏和更正實施方案，以保證共享中心業(yè)務更符合企業(yè)實際發(fā)展需要。但要注意的是，企業(yè)對共享中心的調(diào)整和優(yōu)化不僅貫穿于項目實施階段，在項目竣工驗收后，仍然要隨著集團發(fā)展和內(nèi)外部環(huán)境變化持續(xù)地對共享中心的流程進行優(yōu)化和動態(tài)調(diào)整。

4 結(jié)語

近年來，通過建立財務共享中心推進財務管理轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為企業(yè)管理變革的新趨勢。建議軌道交通集團企業(yè)也能夠在此方面開拓創(chuàng)新，通過建立財務共享中心實現(xiàn)強化集團管控，降本增效，以期為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。