掌眾金服公司知識型員工激勵問題探析①

佳木斯大學經濟與管理學院 曹可 李冰

隨著知識經濟和互聯網時代的到來，以高科技為支撐的企業進入了蓬勃發展的時期。知識決定了創新能力的高低，知識型員工的貢獻對于企業發展具有絕對重要的意義。企業需要科技創新，用創新引領該公司的發展，就必須要有良好的制度來留住人才并激勵人才發揮創造力，完善的激勵體系的重要性不言而喻。本文以掌眾金服企業為例，從知識型員工的概念出發，找出該企業知識型員工激勵存在的問題，以激勵相關理論為基礎，給出優化建議。

1 知識型員工激勵相關理論概述

1.1 知識型員工的特點

要想對知識型員工進行激勵，就需要了解知識型員工的特點，他們有怎樣的價值追求，有怎樣的利益訴求。總體來說，知識型員工具有如下特點。

第一，具有很高的文化素質。知識型員工大都接受了高等教育，在接受高等教育的過程中，知識型員工的視野，眼界都得到了極大的鍛煉和提升。因此知識型員工具有了較高的文化素質和其他的相關素質。

第二，具有實現自我價值的強烈愿望。知識型員工由于自己的較高的人生追求，往往需要實現自己的價值，喜歡一些具有挑戰性的任務。

第三，追求精神激勵和成就激勵。由于知識型員工具有較高的文化水平，這些人的基本需求已經得到滿足，精神層次的需求如榮譽、價值、尊嚴等要求較高。

第四，強烈的個性和對專業的認可。知識型員工因為教育水平較高，往往具有自己獨立的思考能力和對事務獨立的看法，他們尊重專業，追求公平和公正，有相對獨立的判斷和選擇。

1.2 知識型員工激勵的理論依據

隨著知識經濟的發展，國內外不同領域的學者對于員工激勵的課題，從不同角度和層面進行了廣泛和深入的研究，且出現了大量豐富的研究成果。其中，與知識型員工激勵相關的理論主要包括以下幾點。

第一，馬斯洛需求理論，該理論把人的基本需要劃分成生理、安全、交往、尊重、自我實現五個逐層遞增的層次，反映需求的逐層發展。知識型員工整體素質較高，較低層次需求基本都已滿足，所以追求更多的自我實現需求。

第二，弗魯姆的期望理論，該理論的基礎是自我利益，認為人們感到目標可能實現時，進行這一行為的動機激勵水平達到最大。動機激勵水平＝期望×效價，基于該理論，企業應確定好戰略目標并以此為依據，通過激勵體系不斷增強員工實現目標的效價和期望值。

第三，赫茲伯格雙因素理論，該理論認為決定員工積極性的因素包括激勵因素與保健因素。激勵因素是指能夠正向激勵的因素，保健因素則是能夠預防對員工行為造成不理或者消極作用的因素。優化保健因素可以降低員工的不滿情緒，但并不能激發工作積極性，還必須進一步優化激勵因素，這樣才能促使員工的潛能激發提高工作績效。因此，對于知識型員工激勵，除了良好的工作氛圍，還要進一步制定正向激勵，調動和發掘員工的工作潛能。

2 掌眾金服公司知識型員工激勵的現狀及存在問題分析

2.1 公司知識型員工激勵的現狀

2.1.1 公司概況

掌眾金服，全稱為北京掌眾金融信息服務有限公司，在2018年互聯網金融企業排名中進入前百名。掌眾金融立足消費金融領域，為城鎮中低收入人群提供在線微額借貸服務和智能金融服務。截至到2018年底，掌眾金融旗下產品累計交易筆數超5200萬筆、交易額超1200億元；注冊用戶超3000萬人。

從2014年成立到2019年，掌眾金服從一個只有20余人的初創公司發展成近700名員工的大公司。這5年的時間里，掌眾金服始終把自己定位于金融科技企業，投入大量人力和財力吸納專業技術人才，打造出頗具實力的專業技術團隊。目前掌眾技術人才占比長期保持在50%以上，并建立了完善的技術人才培訓體系。除此以外，掌眾金融還采用團隊優秀合伙人的制度，來吸收傳統銀行、移動支付、IT行業等不同領域的專家和人才，組建出的員工團隊不僅具有技術性，還兼具極強的金融屬性和支付屬性。

2.1.2 公司對知識型員工的激勵

掌眾金服公司目前對于知識型員工的激勵方式主要包括以下幾種：第一，組織獎勵。組織獎勵就是在員工的崗位上給予其更大的自主權，在清楚劃定所有崗位職責和行為準則之后，讓員工自主決定行為。第二，模范激勵。在企業內部樹立標桿，對業績突出的工作人員進行獎勵，促使他們發揮帶頭作用和模范作用，激發他們對崗位的熱情和對榮譽的追求。第三，榮譽激勵。考慮到知識型員工對名譽和尊嚴十分重視，因此，公司對一些表現好的員工頒發榮譽勛章和榮譽證書，幫助知識型員工實現個人成就感，對工作投入更多的熱情。第四，客觀環境激勵。掌中金服為了增加知識型員工對工作的滿意度，通過工作環境和氛圍的營造，創造優良的環境，包括新鮮的空氣，寬敞的工作室，優良的辦公設備等。第五，將員工工作績效與獎金掛鉤，給員工最直接的物質激勵，來保證工作任務的完成。

2.2 公司知識型員工激勵存在的問題

2.2.1 績效評價體系不完善

掌眾金服企業存在的大部分問題就是對員工的績效評價體系不完善。首先，就是對員工的評價的指標采集有問題。一些因素比如銷售額度和技術創新成果占據了較高的比例，而一些其他的影響因素，比如說與企業其他員工的協調程度和日常的出勤狀況就就是占比較少的，這樣就會在員工中產生不利的影響，會對公司員工的工作導向產生壞的影響，讓他們在工作中更加重視營銷等，而對財務、人力資源管理等工作不太重視。

其次，對員工的績效的評價太過主觀，一些硬指標因素是容易辨別和評級的，比如銷售額度是可以非常容易來評判級別的。但是一些其他的指標是不容易評判的，比如員工的個人精神狀態和對企業的忠誠程度，這些指標的錄入是存在很大漏洞的，有可能在評價考核人員的操縱下偏離真實的軌道。

2.2.2 激勵方式過于單一

掌眾金服公司存在的第二個問題就是獎勵的方式太過單一。公司過于注重金錢獎勵，忽視精神獎勵，產生諸多的問題。根據激勵理論，可知人的物質獎勵需求是有一定效用界限的，金錢的獎勵超過了那個界限，激勵作用就會變弱，呈現逐漸遞減的邊際效應。激勵員工方式很多，比如政策環境激勵、工作內容激勵、培訓激勵、目標激勵和理想激勵。但該公司意識不到多樣化激勵方式的重要性，單一的金錢激勵不能有效的提高員工工作的積極性，也就影響到員工工作能力的充分發揮。

2.2.3 忽視心理層面的激勵

已有的理論與實踐研究反復證明，單一的物質激勵很難滿足知識型員工的所有需求，而把個人和公司雙方目標緊密結合的激勵，對于知識型員工的創造力充分發揮，具有重要意義。心理契約理論的基礎是將員工工資與工作環境、職業發展、自我實現集合起來，采取職業生涯規劃、目標、情感激勵等手段，進行心理層面的激勵。但掌眾金服公司缺乏對心理契約理論的實踐經驗，導致對知識型員工的激勵欠缺了精神方面的正面激勵，影響這部分員工的工作主觀能動性和潛力發揮。

3 掌眾金服公司知識型員工激勵的優化建議

3.1 完善知識型員工績效評價體系

關于激勵體制建設，公司的管理者需要以績效為導向把握激勵的目標，對激勵要素的關系從整體進行掌握，同時通過激勵體系各部分的優化來保證功能最優化。還要考慮不同員工的個體因素，每個員工因為性格特征、需求內容、個人能力、工作崗位等綜合情況不同。

對于激勵體制的建立，公司的管理者不能統一而論，粗暴實施，而是需要針對激勵對象實施精細化管理，根據激勵對象的工作崗位等差異采取針對性的方法，以此來保證激勵有效。特別要注意的是，在進行激勵體設計時要進行動態的調整，因為長期單一的激勵僅僅只能滿足員工某個階段的需求，對于成長中的員工來說，其需求也在發生變化。只有具備目標性的激勵機制才能夠發揮積極的作用。

3.2 建立科學合理的激勵制度

第一，建立起以績效為本的寬薪酬制度。按照多勞多得的原則，建立起企業的員工與自己的工作業績相聯系的制度，按照基本工資加上績效工資的模式來建立合理的薪酬制度，用業績為導向，建立起努力工作的互聯網企業文化氛圍。

第二，堅持物質獎勵和精神獎勵并重的激勵制度。我們的考核部門在制定獎勵條目的時候既要重視物質獎勵也要注意精神獎勵，在加大對企業的獎勵的資金投入的同時也要考慮精神獎勵的條目，比如榮譽證書，榮譽獎章和榮譽稱號等。

第三，堅持個人激勵和團隊激勵相結合。不僅要對個人進行獎勵，還要對企業中內部的團隊進行獎勵，形成個人努力工作和企業團隊不斷的進步的企業文化。

3.3 創建學習型組織與心理激勵模式

要在企業內部建立起學習型的組織，形成學習型的文化，因為只有不斷學習，一個互聯網金融企業內部的員工才能不斷的提高自己的員工技能和其他的業務能力，形成較高的業務能力、只有不斷學習，一個互聯網金融企業才能不斷的適應外部環境的變化，提高自己企業的競爭力，在快速變化的互聯網競爭中脫穎而出，可以在掌眾金服公司的內部建立起學習型小組，大家互相幫助學習最新的知識，提高自己的競爭力。還要建立起合理的心理激勵模式，給予員工合理的人文關懷，讓大家團結協作，更好的開展工作。

3.4 建立起合適的企業文化

互聯網企業的企業文化是一個互聯網企業的核心和靈魂所在。所以在掌眾金服公司的企業文化建設中，創新、團隊協作和學習這些要素是十分重要的。在企業文化建設中應當以創新思維為根本，鼓勵員工大膽的探索和積極建議，以學習進步為要求，并以培養團隊精神為核心進行人際關系的管理。此外，企業應建立一種寬松的文化氛圍，對于員工的錯誤，應采取包容的態度，一定程度上允許其創造和創新的失誤，消除其對于失誤的恐懼，這樣有利于員工突破固式思維的限制。最后需要通過培訓和宣傳，把價值觀傳遞給員工，這樣才能讓員工更深層次的理解企業所倡導的精神，從而使得其對企業的認同感及忠誠度上升到一個新的高度。

4 結語

科技創新能力必須依靠科技創新人才來實現。隨著知識經濟的到來，企業要發展，就必須充分發揮自身人力資源的優勢，通過創新型人才的有效激勵，在具有前沿性和時代性的市場中實現更好的生存與發展。通過構建科學合理的激勵體系，充分發掘科技創新人才的價值，讓人才與企業的價值目標趨于一致，實現同步前進與發展。