淺談基于財務共享中心的會計管理模式設計

上海泰能知識產權顧問有限公司 衛菁華

1 財務共享中心的內涵和優勢分析

1.1 財務共享中心的內涵

財務共享服務業務最初成立于20世紀80年代，美國福特公司在歐洲率先建立了財務共享中心，為其分散在各處的分支機構提供財務服務。之后，眾多跨國企業集團紛紛效仿，將其下屬分公司或子公司共同、重復、標準化的財務業務集中到一個組織中，實施統一的共享服務，這就是最早的財務共享服務中心。近年來，大型跨國集團公司普遍采用財務共享服務中心的管理模式，以減輕財務管理負擔，降低風險，進而提升財務管理水平。

1.2 財務共享中心的優勢

財務共享中心業務通常包含應付賬款、應收賬款、總賬、固定資產、存貨、報銷、付款、歸檔、出具財務報告、應對審計等基礎性工作的處理，其優勢集中表現在以下幾個方面。

1.2.1 有效降低運營成本

通過規模效應，可以集中處理每個國家或地區的部分財務事宜，使相對復雜的工作變得更簡單、更規范、更細致。因此，培訓也會變得相對容易，對員工綜合能力和學歷的要求也會相應降低，從而降低了運營成本。此外，當面臨新業務增加的情況下，財務中心統一的核算流程和記賬規則使公司在不增加或減少招募額外員工的情況下，能用自有的成熟實施經驗和標準化流程輕松應對。除此之外，財務共享模式也是跨國企業將工作崗位由高成本地區向低成本地區轉移成為可能。

1.2.2 大大提高工作效率

可以有效地使用標準明確的會計科目，保證會計報表內容的一致性和可比性。統一標準使不同公司和地區之間的流程差異得以消除，通過大規模集中處理，使復雜的工作更簡單、更標準、更細致，分工更明確，進一步提高了工作效率。同時，財務共享中心還能有效地減少各地區與總部的溝通時間。很多數據的記賬、整理和提供都由財務中心統一完成，工作效率得到了很大的提升。

1.2.3 有效實施風險控制

實施財務共享后，各公司的財務作業模式都按照統一的流程分配到不同的員工，為了激勵共享中心的員工，并提高他們的工作積極性、業務水平，中心可以采取輪換崗位的制度，由此為規避財務人員和業務人員舞弊提供了有力的保證。

2 A公司企業會計管理模式存在的問題

2.1 A公司基本情況

A公司為全球知名娛樂公司，主要業務包括制作娛樂節目、主題樂園、玩具、書籍、視頻游戲和媒體網絡。2013年10月在上海成立了亞太地區財務共享中心，負責亞太區12個國家及地區的財務事宜。通過一年半的時間，將亞太區40多家子公司的財務工作陸續轉移至財務共享中心作統一處理。

2.2 A公司會計管理模式存在的問題分析

2.2.1 財務共享中心淪為操作中心

財務共享中心的出現取代了原有的財務管理模式，這一變化使得新模式下共享中心的財務人員與業務接觸明顯不足，導致財務逐漸淪為輔助崗位。由于財務人員并不像以往與業務人員在同一處辦公，對于公司的主營業務溝通熟悉的時空被壓縮，對于公司新增業務的了解和熟悉也表現為滯后，大部分時間，財務人員只在新業務執行階段才被告知，導致財務人員不理解新業務的目的，無法通過有效信息在早期給予業務部門足夠的支持，致使財務中心逐漸淪為操作中心。

2.2.2 現有標準化流程存在漏洞

現有的標準化流程并不意味著就是合理和正確的流程。從各個國家及地區向財務中心轉移的流程中，有些可能已經是標準化流程并執行了很多年。因此，在財務中心成立初期，對于一些已采用標準化流程操作的，大多會拷貝原流程繼續操作，而這樣恰恰忽略了其中存在的潛在性問題。例如忽略了一些合規問題，計了原本不該計的費用，造成一些財務上的錯計或漏計并未被及時糾正。

2.2.3 員工離職率高

分工細化、管理專業化，幫助企業提高整體管理效率和水平是財務共享服務的特點，但是與業務接觸不足而導致財務人員論為操作工，每天做著大量程式化、重復的簡單業務操作而又不明所以。長此以往，枯燥的工作，機械化的勞動，使得共享服務中心的員工在兩三年后，容易感到厭倦，對工作失去激情，從而覺得前途渺茫；此外，集中核算容易導致工作量明顯上升，使員工身心疲憊，產生另謀出路的念頭。

3 搭建財務共享中心會計管理模式的建議

3.1 建立有效的溝通機制

財務中心服務的特點決定了溝通是非常重要的業務內容。這種溝通機制應該在公司內部從管理層面、執行層面和運營層面分別建立，并形成聯動。

3.1.1 管理層定期或非定期溝通

通過郵件、電話或視頻會議，定期或非定期進行溝通與交流，例如，中心和總部及各個子公司定期開會公布財務報告和關鍵績效(KPI)數據分析結果, 明確指出哪些是財務中心流程上有待改進的，哪些是需要各個子公司乃至總部配合的。

3.1.2 執行層定期溝通

針對已經存在的問題定期召開會議，分析問題產生的根源及改進措施。讓基層員工參與到討論中來，訴說平時工作中碰到的困難和所想到的對策，共同尋求解決方案。

3.1.3 運營層面積極溝通

財務共享服務中心要更好地服務客戶，就需要積極地了解客戶的需求，及時為客戶發現和解決問題。這就需要財務共享服務中心與子公司，地區總部和集團總部的運營部門建立積極的溝通機制，確保共享服務中心能及時地了解到公司的發展需要，并給予配合。例如，公司有意向開展新業務或者開設新公司之前，在討論階段就可以讓財務中心的相關人員盡早介入，給出財務方面的建議。也有利于財務中心人員配置的安排以更好地配合業務的開展。

3.1.4 跨層面不定期溝通

公司可以開展最高管理層和基層員工之間的直接對話，或溝通信箱，讓上層管理人員能聽到員工的心聲，也讓員工對管理層有一定的了解，這對于開展工作，讓員工了解公司經營理念和方向極有益處。

3.2 提高管理水平和財務人員素質

3.2.1 提高管理水平

財務共享中心的建立，在一定程度上提高了財務基礎核算的工作效率，簡化和規范了流程。但是，大量簡單，重復性的勞動使得人員流動性非常高。這不僅增加了公司的培訓成本，也無法為客戶提供優質、穩定的服務。因此，管理人員應根據財務共享中心的特點，改變傳統管理模式，根據實際需要重新構建組織架構，在各個崗位做合理的人員配置，制定合理的時間管理制度，并配合人力資源部門制定員工不同時期的培訓計劃，使財務共享中心的員工對工作和前途有信心，從而能高效靈活地投入工作，提升服務質量。例如，一些持續改進的項目，如果是經過內部討論由員工想出的方案，就可以讓員工參與甚至主導項目的進行，這不僅能提高員工的參與度和歸屬感，更是有效降低離職率的好方法。

3.2.2 提高財務人員素質

為了完善財務體系，拓展高附加值流程，就要求財務人員不僅具有專業能力，懂得專業知識、還要提高財務與業務關聯的敏感性。具備跳出財務的固有思維，從企業角度結合財務決策層面提出專業、可行的建議。財務人員要深入到企業各部門，多請教，多學習。要有能為企業提供高質量的財務分析，將財務流程的各個環節延伸到具體的業務中去，具體分析客戶的需要，最終準確到找到問題背后深層次的原因。為了達到這樣的要求，必須給財務人員提供定期、專業的支持，包括針對會計準則、稅收和其他法令法規問題的培訓，使財務人員有能力構建一套完整的財務體系，實現業務和數據整合，形成基于共享服務的管理決策思想，最終在這套財務體系的幫助下，將集團的財務管理需求和各項戰略目標融入到企業的決策層，促使財務共享服務中心從單純的“業務處理中心”向“知識卓越中心”轉變。

3.3 持續改善標準化流程，降低風險

公司實施財務共享服務后，實現了大量的流程標準化，但是仍然存在各種問題，例如手動付款過多，清賬流程復雜、涉及人員過多而導致耗時過久，費用在當期漏記或少記等，這些問題需要通過持續改善標準化流程來降低風險，在提高工作效率的同時進一步提高工作質量。

3.3.1 分析低效流程的原因，加強部門協同合作

例如，手動付款過多實際是由于采購部門沒有及時將訂單錄入系統，導致訂單到期未能及時支付，只能通過提交緊急付款申請來進行手動支付。對于應急情況的處理，雖然財務共享中心有一套標準化流程，但是過多的緊急情況所造成的人員和資源的浪費是需要相關部門協同合作來完成流程改善的目的。

3.3.2 分析現有標準化流程中的潛在風險并予以規避

現有的標準化流程并不意味著就是合理和正確的流程。有些可能已經是標準化流程并執行了很多年，即便如此，及時分析現有流程的弊端，并聽取稅務及業務部分的建議以制定出更為有效合理并能規避現有風險的流程刻不容緩。

總之，財務共享平臺給企業帶來變革的契機，促進了企業管理模式的創新，帶動了財務人員不斷學習和充電，財務人員在其中將不僅是執行者，更應該是為決策者提供核心支持。因此，全面發展財務中心，使其深入參與到項目中，加強其與業務部門相互溝通，相互協作，不斷提升服務的附加值，將成為財務共享企業持續性健康發展的關鍵契機。