提升全球資源配置能力

如果僅僅借助國(guó)際化形象帶來的光環(huán)效應(yīng)，我國(guó)石油石化企業(yè)多年來在海外積累的資源很快就會(huì)耗盡。

事實(shí)上，我國(guó)石油石化企業(yè)的國(guó)際化并非簡(jiǎn)單地把產(chǎn)品賣到國(guó)外，或者去國(guó)外買油、買礦，以及展開跨國(guó)并購，而是以全球化思維和視野，在全球范圍進(jìn)行資源配置，這是一個(gè)終極目標(biāo)。

在全球油氣產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生重大變革的當(dāng)下，我國(guó)石油石化企業(yè)也面臨著當(dāng)年西方石油巨頭類似的課題：如何構(gòu)建大宗能源資源全球配置機(jī)制？如何以更全球化視野深度融入全球油氣產(chǎn)業(yè)體系中，推動(dòng)建立一個(gè)以互惠互利為核心、能夠反映大多數(shù)資源國(guó)意愿和利益的能源合作共同體。

一是樹立向全球公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的全球化新思維。企業(yè)應(yīng)充分利用全球技術(shù)、管理、資本、市場(chǎng)、人才、信息等優(yōu)質(zhì)資源，才能在全球性公司的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取勝。既要依托全球資源在全球設(shè)置采購中心、研發(fā)中心、營(yíng)銷中心、服務(wù)中心和管理中心，通過價(jià)值鏈若干環(huán)節(jié)外包或企業(yè)并購打造全球價(jià)值鏈，又要從中心輻射型管理向全球網(wǎng)絡(luò)型管理轉(zhuǎn)變。在經(jīng)濟(jì)全球化新時(shí)代，各種要素可遷移性大幅提高，企業(yè)要采取有效方式，來應(yīng)對(duì)要素的高遷移性，尤其是人力資源高遷移性。當(dāng)然，要素的高遷移性也會(huì)進(jìn)一步提高企業(yè)在國(guó)家和地區(qū)間的遷移性。

二是以全球視野組織生產(chǎn)和銷售。目前石油石化產(chǎn)業(yè)已不再偏安一隅，不僅有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還要面向全球市場(chǎng)。在判斷產(chǎn)能是否過剩時(shí)，不能僅僅以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量判斷為依據(jù)，要看全球市場(chǎng)需求是否與我們的產(chǎn)能匹配。就全球化制造業(yè)而言，如果產(chǎn)能相對(duì)于全球化市場(chǎng)已經(jīng)過剩，那么，這部分產(chǎn)能無論是在國(guó)內(nèi)還是在國(guó)外，它都是過剩的。把它從國(guó)內(nèi)搬到國(guó)外，除了損失我們的就業(yè)、稅收和產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)之外，基本上沒別的效果。但石油石化產(chǎn)業(yè)不一樣，貌似產(chǎn)能過剩，實(shí)際上是原料不足，出口市場(chǎng)開口太小。因而更應(yīng)該做的是與產(chǎn)油國(guó)協(xié)商，開展和擴(kuò)大石油加工貿(mào)易，比海外建廠對(duì)我們更為有利。

三是以更積極的姿態(tài)融入全球價(jià)值鏈。全球化大背景下，世界一流企業(yè)都把掌控產(chǎn)業(yè)鏈中技術(shù)含量高、增值幅度大、帶動(dòng)性強(qiáng)的重點(diǎn)環(huán)節(jié)作為戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)。我國(guó)石油石化企業(yè)應(yīng)抓住國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工格局調(diào)整這一重大歷史機(jī)遇，深度參與全球價(jià)值鏈，注重設(shè)計(jì)、研發(fā)、營(yíng)銷、服務(wù)等高級(jí)生產(chǎn)要素的積累，加快培育向價(jià)值鏈兩端延伸的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)；通過提高全球化公司盈利能力、自主構(gòu)建全球及區(qū)域價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)能力，加快打造以我為主、深度融合、互利共贏的全球價(jià)值鏈；圍繞全面提升其在全球價(jià)值鏈分工中的地位制定發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展政策，增強(qiáng)其在全球價(jià)值鏈分工中的增加值獲取能力與資源配置能力。

四是布局全球性油氣技術(shù)創(chuàng)新組織網(wǎng)絡(luò)。國(guó)際大型石油公司和油服公司的業(yè)務(wù)遍布全球，十分重視利用全球創(chuàng)新資源，進(jìn)行全球化研發(fā)機(jī)構(gòu)布局。未來企業(yè)可以思考如何將技術(shù)研發(fā)、項(xiàng)目實(shí)施、采購等職能整合到一個(gè)部門，融為一體，徹底打破了技術(shù)研發(fā)的封閉體系。這樣做，不僅減少了管理界面，提高了管理效率，而且突出了業(yè)務(wù)主導(dǎo)，加速了技術(shù)成果應(yīng)用。技術(shù)的涵義不再僅僅是研發(fā)，而是變成了一整套的技術(shù)系統(tǒng)工程，從研發(fā)、技術(shù)解決方案到工程設(shè)計(jì)、建設(shè)，結(jié)成了緊密的創(chuàng)新價(jià)值鏈。任何組織，無論過去如何成功，都需要順應(yīng)環(huán)境的變化而不斷地進(jìn)行自我調(diào)整和完善，包括對(duì)那些過去曾為組織價(jià)值創(chuàng)造做出貢獻(xiàn)的結(jié)構(gòu)、流程及方法等，進(jìn)行重新思考和設(shè)計(jì)，丟棄不符合組織發(fā)展戰(zhàn)略、宗旨目標(biāo)的落后東西，實(shí)現(xiàn)組織的再造、重塑和新生，獲得發(fā)展的動(dòng)力和活力。