發現隱性成本

□ 文/田野

所謂顯性成本（Explicit Cost）是指廠商在生產要素市場上購買或租用所需生產要素的實際支出，即企業支付給企業以外的經濟資源所有者的貨幣額。例如支付生產費用、工資費用、市場營銷費用等，因而它是有形成本。而隱性成本（Implicit cost）是廠商本身所擁有的且被用于企業生產過程中的生產要素的總價格，是一種隱藏于企業總成本之中、游離于財務審計監督之外的成本。簡單地說，顯性成本就是可量化的成本，是財務報表上能算得清楚的費用，而隱性成本是指那些無法精確計算的成本，比如決策失誤成本、影響力成本、時間成本、停滯資源成本等。

就是說，企業經營中流動的錢，只是成本的一種，稱之為“貨幣成本”。而隱性成本雖不需要現金流出和流入，卻對企業總成本構成產生巨大影響，是企業利潤的無形殺手。我國企業在經歷了多年高速成長之后，已開始從規模增長向價值增長轉變。同時，企業所面臨的市場環境也進入了一個高度不確定時期，過去那種一個行業一種穩定的“盈利模式”時代一去不復返了，盈利模式的淘汰與創新呈加速態勢，行規被不斷打破，企業邊界變得越來越模糊。不斷發現隱性成本，尋找新的利潤源泉，已成為企業生存與發展的必要條件。

改革開放以來，在我國經濟增長的支撐要素中

不能忽略的“貨幣時間價值”

21世紀的企業競爭是“人、錢、物、信息、時間”的競爭，尤其以“時間”競爭為核心。

在傳統會計理論里，一提到降低成本，人們想到的就是減少材料費、降低勞務費，因此，只有人或機器作業的加工時間才進入成本核算的視野。而在豐田公司，生產時間的范圍則寬得多，從取得材料到制成產品，再到獲得金錢收益，除了加工產品的時間，產品停滯的時間（包括產品在各個生產環節的停頓以及庫存時間）也要納入成本的考察范疇。

之所以將產品停滯時間也納入成本考察范疇，這是因為在財務學上貨幣存在時間價值，它跟產品是否加工沒有關系。簡單來說，產品只要一停滯就會占用資金，占用資金就會帶來損失，這就是浪費的源頭。在精益的世界里，單價乘以數量的二元成本觀不能真正反映成本的構成，只有綜合考慮生產時間的三元成本觀，才能反映成本的實際情況。可以假設兩種情形。一種情形是，一天生產出一件產品，第二天回收貨款；另一種情形是，一天生產出一件產品，在倉庫里存放99天，第100天后回收貨款。按照傳統的會計觀，兩者成本相等。但實際上，傳統成本核算法存在一個致命缺陷，因為后一種方式喪失了將投入材料款在99天里反復活用的“利生利”機會。這個“機會費用”，在財務學領域里是要考慮進去的，因為即使是同一金額，進出賬時間不同，市場價也會不同。企業應當意識到，忽視“機會費用”會帶來損失。另一方面，對應“機會費用”，推行精益生產還會有“機會利潤”：企業通過縮短生產時間，將多余的人、機器、空間資源找出來，在不增加固定費用的情況下接受追加的訂單。這也正是20世紀70年代豐田公司在美國市場取得巨大勝利的最為強大的武器。

“貨幣的時間價值”是指貨幣經歷一定時間的投資和再投資所增加的價值，也稱為資金時間價值。引入“貨幣的時間價值”這一概念后，著名的豐田生產方式創始人大野耐一的“時間就是成本”“待工時就站著”這些“奇談怪論”就不難理解了。他的“經濟低成長期，過多生產就是罪惡”的名言也不再顯得突兀，反而透出思辨的力量。

時間是一種獨特的稀缺資源，它沒有彈性、無法再生、沒有替代品。因而企業管理者不能只注重固定資產、原材料等顯性成本，忽視了“時間”這一隱性成本，損失可能比想象還要大。

決策、影響力、停滯資源及其隱性成本

企業戰略決策是對企業未來經營目標、政策、途徑、步驟和計劃的通盤謀劃。正確的決策像燈塔，引導企業繞過暗礁駛向光明的未來。糟糕的決策相反，一步步將企業推向泥潭，甚至萬劫不復的深淵。

近兩年就有兩家著名企業因決策失誤而失敗，一個是樂視，一個是以小藍單車、酷騎單車為代表的幾家共享單車企業。樂視，從極盛到極衰，僅僅用了不到5年時間，可謂“來也匆匆，去也匆匆”，不可否認，賈躍亭是難得的極具創新精神和國際視野的企業家，但他的心太大，步子邁得太大，誤以為樂視電視短暫成功可以迅速復制到樂視體育、樂視手機、樂視金融、樂視汽車上面，誤以為生態沒有邊界，企業可以隨意進入新的產業領域，致使業務戰線拉得太長、攤子鋪得太大、燒錢燒得太快，最終燒出個大窟窿。栽幾棵樹成活容易，生造一片森林太難。2017年上半年，共享單車市場還處于投資激戰正酣，顏色都不夠用，當時各路資本在“羊群效應”之下跟著嗨，唯恐投不進去，估值越抬越高。但是在下半年，大潮褪去，各種共享單車品牌慘烈陣亡。

樂視和小藍單車等企業，都擁有極其有魄力、有頭腦、有閱歷、有經驗的CEO，有成熟一流的決策團隊和決策機制，背后還有不少精明的投資人，但他們都在波詭云譎的市場面前，輸得一絲不掛。

從某種意義上說，決策層行為決定公司成敗，決定隱性成本能否成功控制，而要杜絕決策失誤，必須切實強化權力制衡，讓決策過程真正透明公開。管理大師德魯克有句名言：沒有反對意見，就不做決策。這話聽起來似乎怪怪的，卻蘊含深刻的管理哲學。

當企業達到一定規模時，其內部結構復雜，矛盾交織，這時處在不同部門的中層管理負責人之間沖突自然形成了。他們為了部門小范圍利益，把自己相當多的時間與精力放在游說企業高層，以及建立人際關系網等非生產性活動上，以期按照自己的利益去影響企業高層決策，這種成本經濟學上稱為影響力成本。

企業影響力成本是一種隱性成本，與一般顯性成本相比，它的隱蔽性非常強，很難發現和認識，因為它是通過影響企業高層決策而起作用的。因此，對于參與市場競爭的企業特別是大型企業高層來說，認識影響力成本并設法去降低其影響。既然知道了其存在的原因，一是利益相關，二是信息不充分，那么就不難找出降成本的途徑，就是要做到利益無關和信息充分。

停滯資源在企業里可以說是最廣泛的隱性成本，例如閑置的設備，積壓的庫存，低利用率的崗位，閑置的資金、擱置的業務等，它們雖然不一定會繼續消耗企業投入，卻是企業資產的一部分，企業會為此承擔利息等隱性成本。所以說，一個企業里停滯資源的多少，體現著企業資源利用率的高低。改革開放以來，在我國經濟增長的支撐要素中，資本的貢獻率是71%，勞動的貢獻率是8%，人力資本的貢獻率是4%，全要素生產率的貢獻率是10%。顯然，資本對經濟增長的貢獻率已經畸高。同時，投資戰略意義被過分強調，一批批低效甚至無效項目上馬，最終會在企業內形成大量不良或低效資產。因而如何注重對停滯資源源頭控制增量，積極盤活存量，主動有效減量，成為企業提高效率的必修課。

擴大成本控制范圍

隨著企業經營時間增加，隱性成本在其總成本中的比例不斷增大，企業要取得成本優勢，就要強化對于隱性成本的控制與管理。在傳統成本核算模式中，無法體現隱性成本的存在，當然也就不能分析企業盈虧是由于顯性成本控制不嚴還是由于隱性成本過重所致。

隨著企業經營時間增加，隱性成本在其總成本中的比例不斷增大，企業要取得成本優勢，就要強化對于隱性成本的控制與管理。在傳統成本核算模式中，無法體現隱性成本的存在，當然也就不能分析企業盈虧是由于顯性成本控制不嚴還是由于隱性成本過重所致。所以，需要把成本核算方式由事后核算改為按實際進展方式分解成本指標，并列明顯性成本和隱性成本分類，這樣才能真實、動態地控制和管理成本。而在流程優化方面，現在企業普遍存在時間成本浪費問題，原料利用率低下，也容易掩蓋經營管理上的問題。目前企業管理中最大隱患是流程不經濟、不完善、不增值，環節和環節之間契合度不高，生產組織缺乏協同性，而“協同”所產生的效應，包括產生的規模經濟、資源互補、成本降低、市場分額擴大等，可以有效抑制隱性成本負作用。

隱性成本問題對成本管理提出了嚴峻挑戰，而要從根本上預防和治理隱性成本問題，一是必須修復導致隱性成本大量存在的有嚴重缺陷的制度系統，解決制約經營體制上的效率問題。二是提高決策預見性和科學性。要建立起一整套嚴格的決策制度和決策程序，沒有完善的決策支持系統，咨詢系統，評價系統，監督系統和反饋系統，決策科學性無從檢驗，決策失誤難以受到及時有效的監督。為避免決策的盲目性，對重大工程項目和涉及員工切身利益的項目，必須經過專家進行深入的調查研究和充分論證，擬定和評價方案，為決策提供充分的依據。三是擴大成本控制范圍。企業不能僅僅局限于顯性成本控制，還要擴大到整個產品生命周期隱性成本控制。如決策失誤成本、影響力成本、時間成本、停滯資源成本和存貨倉儲成本等。ADP與普華永道調研表明，隱性成本占企業總成本10%-50%。如果企業在管理過程中界面不清、流程混亂，那么就需要付出巨大代價來找出問題癥結并加以解決。