河鋼推進鋼材出口業務整合實踐淺析

劉玉旺，王文江，高金龍

(河鋼集團 北京國際貿易有限公司，北京 100022)

1 河鋼集團鋼材出口業務整合背景分析

河鋼集團的鋼材出口業務整合前，由下屬的唐鋼、邯鋼、宣鋼等子公司通過其各自獨立的銷售渠道，以各子公司為合同主體與外方簽訂和執行出口合同，造成集團出口業務分散，無法實現有效管控和規模效益，海關和鋼鐵協會統計的集團進出口數據與實際情況不符，嚴重影響了集團在國際鋼材市場的形象和國內行業的地位。同時各子公司港口費用標準不同，不能有效降低港口物流費用。

出口鋼材港口費用的構成情況：整合前出口鋼材港口業務大部分是由各子公司通過代理公司采用大包干的形式繳納港口費以及綁扎墊料等雜費；只有唐鋼在曹妃甸、京唐港是由唐鋼直接向港口支付港口費，其他綁扎、墊料等雜費仍是包干給代理公司。

2 歸口管理在河鋼出口鋼材業務整合中的應用分析

歸口管理是一種管理方式，一般是按照行業、系統分工管理，防止重復管理、多頭管理。歸口管理實際上就是指按組織賦予的權利和所應承擔的責任、各司其職，按特定的管理渠道實施管理。該管的一定要按責任劃分管好，不要缺位，不要錯位，不要越位。

河鋼集團自2016年4月下發《河鋼集團代理出口方案》(征求意見稿)后，經過集團相關部門對方案的充分論證，多次征求子公司的意見，并征得省商務廳、國稅局、外匯管理局等同意，現已具備啟動此方案的條件，決定于2016年11月1日起進行方案的實施。為了確保方案運作過程中銜接順暢，定于2016年11—12月為過渡時間，2017年1月1日起正式運行。

根據集團國際化發展戰略思路，為進一步提升集團整體出口工作業績，更好地發揮德高公司遍布全球的成熟營銷網絡的作用，結合當前集團出口工作現狀，對當前市場環境、集團出口工作流程、主體、方式進行認真梳理、分析，特制定了集團代理出口業務方案。方案主體思路是：以河鋼集團有限公司作為集團唯一出口合同主體，代理各子分公司分散的出口業務，由河鋼國際具體執行，統一集團出口品牌，打造國際一流企業形象。

同時對出口鋼材的港口整合就是充分利用集團規模優勢，發揮集團整體協同效應，集中優勢資源，對現有港口業務進行優化。實施“多港口布局，突出重點”的戰略：一是實現集團港口各項費用的再次降低，在同地區享受最優惠的條件；二是實現港口資源的優化配置，為進一步降低庫存甚至實現零庫存打下基礎；三是利用集團港口費低價優勢，為集團開辟新的效益增長點；四是減少中間環節，提高工作效率，管理專業化。

3 河鋼出口鋼材業務整合的具體實踐及效果分析

3.1 河鋼集團代理出口業務

(1)以河鋼集團有限公司作為唯一出口合同主體，代理各子分公司出口業務，由河鋼國際具體執行。河鋼集團北京國際貿易有限公司，簡稱“河鋼國際”，是河鋼集團直屬的一級子公司，于2014年9月19日在北京注冊成立，成為河鋼集團出資的獨立法人單位。其前身是“河北鋼鐵集團國際貿易公司”，由河鋼集團對所屬唐鋼、邯鋼、宣鋼、承鋼、舞鋼等子公司的進出口業務進行整合組建而成。

《河鋼集團代理出口方案》不增加子分公司任何負擔，只是變更了出口合同簽約主體，出口品種、數量、價格及客戶選擇維持當前方式不變。實施該方案主要有以下積極作用：樹立統一的河鋼集團國際品牌形象；實現集中收匯；有助于加強集團外匯資金使用效率，有助于集團外匯資金池的建立和運作；避免匯兌損失，外匯資金不必再兌換成人民幣，可以直接用于海外投資、支付進口礦石款等用途，從而每年可以避免近9000萬元匯兌損失；可使子分公司充分享受國家對生產企業自營出口的免、抵、退政策；有效減少貿易摩擦應訴的工作量；提高填報調查問卷的工作效率，為律師贏得時間，提高勝訴概率。

(2)河鋼集團代理出口業務流程如下：河鋼集團有限公司代理子分公司出口鋼材，與子分公司簽訂代理協議。出口價格的制定保持現有模式，即由子分公司按照集團營銷管理部的要求，結合自身情況，一單一議。對客戶報盤保持現有模式，即河鋼唐鋼、河鋼邯鋼、河鋼宣鋼、河鋼承鋼由河鋼國際相應分公司出口科執行。對客戶還盤進行訂單評審，確認合同商務與技術條款，該環節各子分公司不盡相同，均保持現有模式。價格審批指子分公司最終簽字確定出口訂單價格，該環節各子分公司也不盡相同，均保持現有模式。根據河鋼集團與子分公司的代理協議，出口合同的簽約主體(即賣方)變更為河鋼集團有限公司。出口合同項下預付款或/和信用證均給付/開立至河鋼集團指定銀行，該銀行分別將信用證通知到子分公司所在地分行，在信用證受益人地址上標識合同專用章數字代號，以便銀行區分。

根據信用證要求組織合同生產、集港，由于港口環節的貨物存放、理貨、報關、報檢、熏蒸、裝船、平艙、理艙，以及貨代與船代的溝通、提單的取得等工作是出口各環節中一個銜接緊密且非常復雜的系統工程，直接關系到安全收匯，統一管理非常必要。因此，河鋼集團授權河鋼國際統一管理港口事宜。

報關以河鋼集團有限公司名稱在子分公司所在地或港口進行申報，注明經營單位：河鋼集團有限公司；發貨單位：各子分公司。以河鋼集團有限公司名稱在子分公司所在地貿促會、商檢局進行注冊，注冊資料由河鋼集團提供。辦理以河鋼集團有限公司名稱出具的原產地證、商檢證明等單證。

報關、裝船完畢后，由河鋼國際各分公司出口科取得提單并制作單據，在河鋼集團指定銀行的子分公司所在地分行交單。銀行交單后，河鋼國際各分公司出口科負責跟蹤客戶及時付款，外匯貨款收到河鋼集團指定的銀行賬戶。各子分公司根據取得的外匯核銷及免、抵、退稅所需單證或信息，以河鋼集團有限公司名稱辦理網上核銷，在各自所在地稅務局以各子分公司名稱辦理免、抵、退稅事宜，河鋼國際出口部、財務部負責監督及協助。

(3)集團代理出口的積極意義。第一，優化了出口渠道。與知名國際鋼鐵貿易商德高公司對接，充分發揮德高公司的渠道優勢，幫助提高德高公司在集團的出口比重，優化出口渠道。第二，提升了集團國際綜合競爭力。更好地為子分公司服務，協調集團整體出口工作，避免內部競爭，提高服務質量，提升河鋼集團國際綜合競爭力。第三，有效應對貿易摩擦。當前國際上正處于針對中國鋼鐵業貿易摩擦的高發期，將多個子公司應訴主體集中到集團統一應訴，可從集團整體利益出發，更有效地維護集團合法權利。

3.2 河鋼集團的出口鋼材在港口方面的整合

(1)港口費及物流業務全部歸口河鋼國際統一管理。由于港口環節的貨物存放、理貨、報關、報檢、熏蒸、裝船、平艙、理艙，以及貨代與船代的溝通、提單的取得等工作是出口各環節中一個銜接緊密且非常復雜的系統環節，與出口工作其他環節緊密相關，更直接關系到能否最終安全收匯。統一由較為專業的河鋼國際管理是非常必要的。

實現港口統一管理，可大大增強與港務局進行費用談判的話語權，通過量價互保等多種手段，能夠最大限度為河鋼集團爭取更多的利益，最大限度降低港口費用。

2017年7月1日河鋼集團港口整合正式實施，按照集團物流整合三步走的部署，河鋼國際緊緊圍繞集團“建設最具競爭力鋼鐵企業”的目標，全面響應集團推進國際化發展戰略部署，持續推進改革創新，持續深化國際化運作，充分發揮集團整體規模優勢，進一步實現港口物流費用優化，提高作業效率，開拓貿易創效新模式，更好地為子公司提供專業優質保供服務，采取了以下措施進行分步實施：

河鋼國際在深入開展內部摸底、市場調研的基礎上，從2016年7月份開始對港口及船運業務進行整合落實。之后在充分借鑒進口礦整合經驗的基礎上，重點對外貿鋼材港口業務進行整合，首先實現統一談判、統一結算，實現港口資源優化配置；進而統一代理費和雜費標準，進一步降低費用，最終實現港口費業務全部統一管理，真正發揮集團整合優勢。

由于各子公司在出口鋼材方面主要還是依靠貨代辦理港口作業、繳費等業務，因此首先將港口費從包干價中剝離。由河鋼國際直接與港務局簽訂作業協議，河鋼國際向港口繳納各項費用，港口費發票開給河鋼國際。河鋼國際與子公司簽訂港口代理協議，由河鋼國際向子公司開具發票。從而實現了出口鋼材全部由集團(河鋼國際)統一談判，統一支付。第二步參照進口礦模式，由河鋼國際作為總代理，將集團各子公司的港口代理業務統一到河鋼國際，由河鋼國際對子公司結算，費率暫執行當前標準。第三步統一各港口貨代的代理費標準，進一步降低代理費用，并完善對貨代的考核機制，優化對貨代的管理。最終實現出口鋼材港口費及貨代業務全部由河鋼國際(集團)統一管理，真正發揮集團整合優勢。

(2)港口物流各環節加強成本調控并實現增效。自2017年7月進入正式運行階段以來，經過與各分公司、港口、貨代的溝通、銜接，港口整合工作穩步向前推進，各分公司積極配合河鋼國際物流部、出口部做好相關銜接業務，在實際工作中發現問題，解決問題，確保港口業務整合工作順利推進。

出口部與物流部工作職能分管明確，工作中深入溝通，交換各自的意見與建議。每月依照協議約定的時間內與各分公司、貨代之間傳遞結算單，確認結算費用，并于ERP系統中進行合同、單據、付款等項目的錄入與審批。積極與財務部溝通，確保每月正常為分公司開票。這期間，兩部門配合默契，協同解決工作中的各種問題，高效穩定地確保工作順利進行。

天津港、京唐港、曹妃甸等港口積極配合河鋼集團港口整合工作的順利進行，對河鋼集團出口的鋼材優先進庫，有特殊要求的鋼材嚴格遵循規定，對同時需要進港的船舶，優先安排河鋼集團的船舶靠泊、進港。在場內超過堆存期的鋼材，港口對堆存費進行減免，為各分公司降低費用。

本次港口整合充分利用和發揮河鋼集團整體規模優勢，發揮集團整體協同效應，集中優勢資源，對現有港口業務進行優化，并進一步降低代理費用，完善對貨代的考核機制，優化對貨代的管理。通過對各分公司貨代進行統一管理，完善對貨代的考核機制，統一了貨代代理費標準，降低了代理費用和子分公司物流成本，促進貨代各項工作更加主動和積極。利用貨代跟港口的關系，對貨代在港口的自主倉庫進行統一共享，方便分公司出口鋼材的堆放，加大對倉庫的充分利用。安排港口專用場地，減少或免除短倒及外庫的使用，減少不應有的貨損，避免物流環節處理不當產生的質量異議。最終實現出口鋼材港口費及貨代業務全部由河鋼國際(集團)統一管理，真正發揮集團整合優勢。

4 河鋼集團的鋼材出口業務整合工作前景和展望

未來河鋼國際將推動各集團子公司和河鋼國際分公司，協調不同的鋼材產品出口業務具有共同出口的方向，即協調不同子公司的不同標準鋼材通過相同的港口整體裝船發貨；推動未來出口業務由FOB改為CIF,實現不同子公司的不同標準鋼材協同租船訂艙，降低海運成本費用；推動交貨方式可由FOB轉為CIF，將增強對出口鋼材的海運掌控力度，避免CIF價格下跌時的毀單風險，同時充分提高集團的國內自營碼頭使用率。