如何認識公司的“矩陣式管理”

陳彩虹

具有一定規模的現代綜合性公司，基本都是“矩陣式”的組織結構。公司從上到下，分有不同的層級；在同一層級，分有不同的業務單元。從上層到下層的同一業務單元，自然而然地組成一個“業務條線”；不同的“業務條線”和不同的層級交叉，整個公司組織框架就成了“矩陣”。

頗有意味的是，在同一層級上不同業務單元的組合，產生了層級性的統一、協調和管理的必要，“層級組織”應運而生。一家公司就有了“條線”和“層級”兩種組織體系，就有了所謂的“條線管理模式”和“層級管理模式”的選擇問題——前者稱為“部門制”（又稱“事業部制”），后者稱為“分公司制”。

實踐看到，許多公司將“條線管理”和“層級管理”結合起來冠名為“矩陣式管理”。不過，不論兩者如何結合，不是“條線管理”主導，就是“層級管理”主導。這一點讓人們產生疑惑。真正獨立的“矩陣式管理”，現實生活中存在嗎？或者說，“矩陣式管理”，算是“條線管理”和“層級管理”之外的第三種管理模式嗎？

以現代商業銀行公司為例。從層級上看，它由總行、分行和支行組成；從條線上看，則由個人業務、公司業務、國際業務、投資銀行業務等業務單元組成。顯而易見，業務單元是貫穿于總行、分行和支行的，形成了諸多的“業務條線”；一個業務條線就相當于一家“部門銀行”，如“個人業務條線”大致可以看成是一家“個人業務銀行”。鑒于不同的業務條線和總行、分行及支行的層級交叉成了“矩陣”，商業銀行一直就有“矩陣式管理”的潛在要求，不少銀行也有“條線”和“層級”雙重管理的安排。然而，實踐來看“條線管理”和“層級管理”總是有主有次。或者說，要么是“部門制”為主，要么是“分行制”為主。這似乎支持了“矩陣式管理”并非一種獨立管理模式的觀點。

然而這種理解是不正確的。“矩陣式管理”就是一種獨立的管理模式，它不因為以“條線管理”為主或是“層級管理”為主，就消解了這種模式的基本特征。“矩陣式管理”最大的特點在于，它所涉及的任何管理內容都是“雙重”的。具體說就是，“條線”和“層級”兩種組織體系，“雙重”地參與管理的目標設計、任務分派、資源配置、激勵安排和實施，“雙重”地組織生產或服務，還“雙重”地進行經營管理成果的核算等。換句話說，“條線管理”和“層級管理”兩個模式的交互作用，創造出了全新的、具有自身特點的“矩陣式管理”。

需要說明的是，這里的“雙重”并不是“條線”和“層級”兩者無關地各自運作，而是一種模式內嵌了另一種模式的新形態。在這個意義上，所謂“矩陣式管理”就是“條線管理”和“層級管理”的有機結合，并以“條線”和“層級”一個為主一個為輔關聯運行而形成的管理系統。可見，“矩陣式管理”有兩種不同的類型，即“條線管理為主型”和“層級管理為主型”。

既然“矩陣式管理”中總是會出現“條線”和“層級”一主一輔的關系，那么，究竟應當以哪個模式為主呢？這就要看哪個模式更適合外部的經濟制度環境，同時更有利于發揮公司內在的市場競爭優勢了。在不少國家，商業銀行實行的是“條線管理為主型”的模式。這種模式，與當地市場制度環境具有較高的契合度，同時能夠較為充分地發揮銀行內部各種業務單元的專業優勢，因而能夠產生較強的市場競爭力。在我國，商業銀行大多實行的是“層級管理為主型”的模式。這是與我國經濟體制以省、地、市為經濟單位，而且與各級政府扮演重大的經濟角色特點相適應的，最大的優勢就是各層級機構能夠很好地適應各級政府的經濟行為，贏得和各級政府的合作，促進商業銀行內部市場競爭力的提升。正因為此，我國商業銀行之外其他行業的大型綜合公司，很多也是實行這種“層級管理為主型”模式的。

一般而言，“條線管理為主型”的模式，偏重于公司內部的專業化運作和管理，具有專業化程度高的專業領域競爭優勢；“層級管理為主型”的模式，則偏重于外部的市場保有和拓展，具有綜合性的市場號召力和聲譽度。既然是“矩陣式管理”，“條線”和“層級”始終就是相互交織和相互推動的關系。因此，這里的“偏重于”實質上作用的是“條線”和“層級”兩個組織體系，只不過重點通過一方來促進另一方而已——“條線為主”試圖以公司內部各業務單元的專業化高水準，推動“層級”對外更好地參與市場綜合性競爭；“層級為主”則試圖以市場綜合性競爭態勢，反過來助推“條線”提升內部各業務單元的專業化水準。這樣一來，“條線管理為主型”模式面臨的主要任務，就不只是管理好“條線”自己，還必須處理好“層級”之間的各種復雜關系；同樣，“層級管理為主型”模式面臨的主要任務，也不只是自我管理完善，還必須解決好“條線”之間出現的各種復雜難題。甚至可以說，“條線為主”時處理好“層級”關系，“層級為主”時解決好“條線”問題，更為重要。

在這里，我們選擇“矩陣式管理”中的“層級管理為主型”模式做個具體分析。

“層級管理”又稱為職能分工體系，即決策、管理和執行等職能從上到下地排布，如商業銀行的總行決策、分行管理、支行執行等等。由于各個層級是相對獨立的組織形態，不同的業務單元便框定在各個層級組織之內，成為“層級管理”的對象。雖說這些業務單元都服務于公司的共同目標，但單元之間存在明顯的競爭——決策層的單元之間主要競爭戰略資源，包括人、財、物，核心是決策的話語權，因為話語權越大，得到的資源越多，單元發展的基礎就越牢固；管理層的單元之間大多競爭管理權限，圍繞人、財、物的配置，核心是競爭管理的重要度排序，因為重要度越高，得到的管理權限越大，單元發展的空間就越大；執行層的單元之間，由于決策和管理的資源配置既定，相互之間的競爭，表現為爭取更為有利的執行條件，如執行工具的多少、執行安排的先后和執行調節的可能等，可描述為“執行權”的競爭。概括起來說，在這種模式下，各個層級的業務單元之間，競爭是常態。

正是由于這樣的業務單元競爭，由上而下的各個“業務條線”理所當然地介入到了“矩陣式管理”之中；或者說，這種業務單元之間的競爭，本身就是“條線”參與“矩陣式管理”的重要內容。觀察可見，“條線”在“層級管理為主型”的“矩陣式管理”中，扮演著十分重要的角色，其中最具代表性的方面，就是由上而下設立的各種“條線目標”在各個“層級管理”中并列存在，爭奇斗艷。公司的各個層級，特別是管理層和執行層，實際上就是各種“條線目標”集合起來的特殊組織形態。在如此格局下，“層級管理”只有協調好這些“條線目標”之間的關系，在業務單元之間優化地安排、使用和調節資源配置，并通過恰如其分的激勵實施，才能實現層級最大的效益目標。

例如，我國實施“分行制”為主模式的商業銀行，雖然各“業務條線”不是制度安排的主角，但它們在省、地、市級分行中都占有一席之地，并都有從資源配置到目標考核的全程介入，因此，各級分行必須在各自層級的范圍內，協調好這些業務條線設立的目標任務，統籌使用和調節各種資源，充分地運用人、財、物多方面的激勵，最后實現所在層級分行的經營管理目標。

綜合上面的討論，在“條線管理”和“層級管理”基礎上形成的“矩陣式管理”，由于有著“條線”和“層級”一個主導另一個輔助的運行特點，常常帶給人們關于“矩陣式管理”的諸多疑惑，甚至于它的獨立存在都被懷疑。鑒于此，我們不應當表面地看待這樣的特點，更不應當以表面的特點忽略它的存在；相反，我們應當從這樣的特點入手，深入到公司治理的實踐中去，從“條線管理為主型”或“層級管理為主型”的具體分析中，深刻理解“矩陣式管理”的內在規定性，切實發揮這種管理模式的長處。