“追責”與“容錯”的誤區及化解策略

◎尹克寒

“容錯”要以明晰的“追責”為前提，否則員工以“犯錯就免責”為由，以致一錯再錯，而不受懲罰；而“追責”也要以有度的“容錯”為兜底，否則員工以“犯錯就擔責”為理，以致有不干就不犯錯的心理，從而庸碌無為。因此，領導者就需要把握好“追責”和“容錯”平衡之術，以恰當的尺度與合理的力度，用好“追責”和“容錯”政策，既不能讓敢為人先、勇于作為的“領頭羊”成為替罪羊，也不能讓政紀松弛、敗壞事務的“違法者”成為享福者。

一、“追責”與“容錯”應用中的誤區

“追責”和“容錯”的本質是一種管理形式，其目的是促使員工不犯錯、少犯錯，犯錯而能改錯，避免犯錯嚴重化、擴大化和高頻化，進而實現懲前毖后、治病救人。但領導者一旦對“追責”和“容錯”應用不當，標準把握不統一、尺度處理有寬嚴、方法掌握欠妥切，勢必會與管理目標背道而馳，以致效果不佳，甚至產生新的錯誤、新的問題。

（一）處置標準不統一，員工心理易失衡

金無足赤，人無完人。任何員工在工作中都可能由于主觀因素、客觀原因，出現失誤或犯錯誤。這就需要依據員工的錯誤程度，給予相應的處分懲罰或是豁免免責。領導者就需要明確何種錯誤要追責，何種失誤可容錯，以具體清晰的標準為界限，做到追責有理、容錯有據。使員工接受懲罰能心直氣順、不鳴冤叫屈，獲得寬免能感恩圖報、知恥而后勇。

在具體實施過程中，領導者對員工犯錯失誤行為處置的標準不統一，該追責的卻容錯，該容錯的卻追責，以至于員工憤憤不平、失落沮喪，進而在工作上破罐破摔、自暴自棄。同時，一些領導者依據個人性格喜好、習慣偏好、私交愛好，對待犯錯誤的員工任意處置，標準不一，想追責就追責，想容錯就容錯，追到什么程度，容到什么標準，自己獨斷專行、任意決定。對于同類型、同程度、同級別的錯誤，處置結果大相徑庭，以致被處分過重的員工心不甘情不愿，長此以往產生嚴重的心理失衡感，反映到工作上則是得過且過、不圖上進，或者是逢迎巴結、投其所好，最終敗壞組織風氣，影響組織效能。

（二）應用方法不妥，員工心理兩極化

完美的機制需要配套完善的方式，才能取得完美的效果。領導者選擇合適恰當的方式應用“追責”和“容錯”機制，在處置員工犯錯行為時，不僅可以有效地讓員工意識到錯誤過失，還可以避免其一錯再錯，從而使“追責”和“容錯”的功能效應得到最大程度的發揮。然而在具體的領導實踐中，一些領導者在應用“追責”和“容錯”機制時，往往存在方法不妥當、方式不理性的行為。員工在工作上犯錯失誤，領導者肯定會心生不悅。如何妥實地處置和巧妙地化解，考驗著領導藝術與管理技巧。基于此，領導者選擇何種方式來應用“追責”和“容錯”機制，就需要仔細斟酌和理智思考了。

然而，一些領導者面對員工的犯錯失誤，不加深入調查核實取證，就盲目追責，對員工的成績全盤否定，對其工作能力和發展前途一棒子打死，往往導致員工一蹶不振。或者對犯錯失誤員工無底線的容錯，對員工的大問題小處分、小問題不處分，甚至是包庇袒護，壓下瞞住不公布，恩寵于一身，就會導致員工喪失廉恥心、責任感，對犯錯無所畏懼，從而在犯錯的道路上越走越遠。還有一些領導者對待犯錯失誤的員工采取簡單粗暴的方式，如指責辱罵、一頓臭罵，甚至拳腳相加、大打出手，耍橫霸蠻、整人治人，而不是救人護人。這種粗魯、非理性、無修養的處置方法，不僅歪曲了“追責”和“容錯”的本旨，也向員工傳遞了錯誤的心理信號，即為了不犯錯，寧可不干事，或者即使出了事，也會沒有事。

（三）處置寬嚴不濟，員工關系不和諧

“追責”和“容錯”是管理手段，追責是為了對員工懲前毖后、以儆效尤，容錯是為了讓員工改過自新、再立新功。那么領導者在處置工作上犯錯失誤的員工時，應當講究寬嚴并濟，做到章法有度、松緊結合、靈活有理。從當下來看，要考慮“追責”產生的警示作用，從長遠來看，則要考慮“容錯”的現實成本代價和能產生的預期效益。要明確什么問題該追責，清晰什么失誤可以容免，如果為了追責而追責，為了“容錯”而容錯，則偏離了本質和發展軌道，致使追了責，也無意義，容了錯，也沒價值。

從現實情況來看，一些領導者處置員工犯錯失誤時寬嚴不濟，難以做到具體問題具體分析，以至于該追責時不追責或重度追責，應容錯的時候不容錯或輕度容錯，使得員工不能正確、理性地對待自己的錯誤問題，而產生相互傾軋和攀比。還有一些領導者把“追責”和“容錯”的權力當作任意拉伸的橡皮筋、任意揉捏的橡皮泥，隨意掌握處罰力度和寬容程度，以至于可以挽救的員工逐漸“病入膏肓”，該要懲治的員工卻不斷地“飛黃騰達”，導致員工對領導行為不滿，對同事關系不悅，人為地制造組織中的人際關系緊張氣氛。此外，有的領導者對“追責”和“容錯”的使用寬嚴不一，也難免導致自我形象受損、威嚴受毀，更難獲得民心民意。

二、“追責”和“容錯”的應用技巧

“追責”和“容錯”雖然是處置員工犯錯行為的兩種不同機制，但本質用意和目的指向是相通的。這就需要以辯證的思維來指導領導者如何恰當發揮“追責”和“容錯”的應用價值，從而把對組織和員工的負面疊加效果降到最低。

（一）堅持對事不對人，避免處置因人而異

“追責”和“容錯”的功能導向是懲前毖后、治病救人，而非落井下石、上樹拔梯。對于員工在工作中的犯錯失誤，領導者在應用“追責”或“容錯”時，應當明確一個基本原則，就是以統一的標準尺度做到對事不對人，而非厚此薄彼、因人而異。當面對員工犯錯失誤問題時，領導者應當是把問題作為“追責”或“容錯”的主要依據，深入調查犯錯失誤的原因、程度。如果是員工主觀原因和個人意圖導致的犯錯失誤，就應當考慮以“追責”為主；若是員工因為客觀因素或不可抗力原因而犯錯失誤，且未造成嚴重后果的，就應當考慮以“容錯”為主。

領導者在考慮對事不對人時，還需要把握到什么程度要追責，未到什么程度要容錯，如果員工犯錯失誤嚴重、影響惡劣、損失較大，則應當要“追責”，如果情節輕微、非原則底線問題，則要給予“容錯”，使其能夠自我糾錯、聞過必改。當然，領導者對員工犯錯問題不能搞擴大化、不能拔高升級，避免追責過度過重，也不能大事化小、小事化了，防止“容錯”無限延展。同時，領導者要竭力避免對待犯錯的員工實施多重標準、多重選擇。員工犯錯失誤了，應當不論親疏遠近、一視同仁對待處置，堅持一把尺子量到底，強化“追責”的殺傷力和“容錯”的感召力。如此一來，以員工具體的錯誤失誤來“追責”和“容錯”，不僅能夠樹立起領導者不怒自威形象，也能夠展現組織對員工成長的體諒寬容，還能夠加強員工對領導管理活動行為的認可度。

（二）堅持對實不對虛，經得起實踐檢驗

“追責”和“容錯”是嚴肅的管理手段，就需要領導者在實施時實事求是，才能達到良好的處置效果，經得起歷史的檢驗。基于此，領導者要從處置依據、程序、方式及結果等層面做實做嚴，避免被質疑而喪失公信力。

首先，對于員工犯錯失誤的認定要以事實為依據，以法律為準繩，以倫理為參照，進而認定處置方式，選擇適合的“追責”或“容錯”。如果對員工犯錯失誤的認定依據不充分，難免會貽人口實、授人以柄，使得領導者在后續的處置中進退維谷、陷入兩難。

其次，對員工犯錯失誤的處置程序要公正透明，降低“追責”和“容錯”的負面效應。一方面要給予犯錯失誤員工陳述解釋的機會，既保障員工基本的申訴權、辯解權，也有助于領導者增進對犯錯失誤行為的了解判斷，從而為“追責”和“容錯”的適用提供周密的信息參考。另一方面要在合理的范圍內及時對員工犯錯失誤的來龍去脈及造成的不良后果進行通報，避免組織與員工間的信息不對稱，以防造成處置工作被動的輿論局面。

最后，處置結果要經得起現實的查驗和歷史的考驗。不論是“追責”還是“容錯”的適用，都要求嚴求實。“追責”要一追到底，不要隔靴搔癢，以具體的處罰結果來佐證；“容錯”要有試錯的條件準備，并要以卓有成效的改錯糾錯的成果來回應。

（三）堅持點對點面對面，防止處置顧此失彼

對于工作上犯錯失誤的員工，領導者對其及時進行追責或容錯，需要分辨是個例、特定性的行為，還是普適、代表性的行為，堅持點對點、面對面，避免一棍子打死一片和法不責眾的情況。“追責”和“容錯”是機制手段，不是處罰懲治目的。領導者在處置犯錯員工時，既要考量當下，也要思忖長遠發展，做到組織的未來發展和眼前狀況統籌結合，防止因為一個員工的犯錯失誤而延誤、耽擱組織內部工作的整體推進。

在具體應用和實施“追責”和“容錯”機制過程中，對于員工的犯錯失誤行為，要“追責”到具體人頭上，靶向清晰，不搞連坐法，不牽連無辜人員；如果是工作中出現的失誤行為具有普遍性、輕微性和修復性，那么就應當考慮寬容失誤，給予糾錯改過、戴罪立功的機會。當然，對于該“追責”的人就要一追到底，讓其有敬畏感，給他人有警示感；而對于該“容錯”的人就要善于把握“容錯”的底線，避免無限制的容忍錯誤。

此外，領導者對于犯錯的員工，不可大驚小怪、借題發揮，不能不論犯錯程度大小，都要以“追責”來處罰，犯上“出事強迫癥”，更不能全面否定員工，搞一刀切式的“追責”，一竿子打翻一船人。在“追責”和“容錯”過程中要按照點對點、面對面的實施邏輯，有效避免因“追責”或“容錯”而產生負面導向作用，避免顧此失彼。

（四）堅持對理不對情，杜絕處置因情偏心

領導者和員工朝夕相處，在工作上精誠配合、密切聯系，都會結下一定的友誼感情，因此，面對員工犯錯失誤行為，難免會有理解寬容甚至是保護的心理，以至于要處置時，開不了口、下不了手、狠不了心。

對此，領導者要想使得處置行為有效果，務必要樹立法理大于情誼的理念。這個法理既包括制度法理，也包括道德倫理，而不能被私情主導和牽引。該“追責”的就毫不含糊地追責，該“容錯”的就斬釘截鐵地容錯，做到一碗水端平、不偏不倚、不擒不縱。