華為危機管理五論

謝科范 劉姿媚

企業危機是企業發展中既面臨危險又存在機會的轉折點。企業危機具有隱蔽性、突發性、緊迫性、破壞性、輿論關注性等特征。危機管理是企業預防和應對各種危機情景所進行的管理活動，包括規劃、調整、決策、應對、處置等環節。在全球經濟一體化與保護主義并存的時代，企業管理環境與市場經營的不確定性加劇，企業在生產經營中面臨著越來越多的威脅和機會，危機管理可能會由例外管理變成常態管理。

作為一家全球領先的信息與通信基礎設施和智能終端提供商，華為所取得的巨大成功離不開其獨特的危機文化和全面的危機管理。與一般企業把戰略管理置于首位并輔以風險管理的范式不同，華為公司把危機管理作為基石，而戰略管理與企業文化基于此衍生而成。華為管理危機的機制貫穿于從研發到市場的每一個運營環節，華為的危機意識自上而下地滲透于每一個員工的思想與行為之中。華為的危機管理可望成為中國式管理的典范，其基本架構可歸納為五論：冬天論、鳳凰論、天鵝論、陽傘論和備胎論。

一、冬天論

2000年，華為的總銷售額和利潤分別為220億元和29億元，高居全國電子百強第一位。在企業發展呈現鶯歌燕舞態勢時，任正非居安思危，對員工發表了題為《華為的冬天》的講話，提出：“現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。”他提醒并號召華為關注危機、研討危機，倡導管理革新以應對危機；并以冬天隱喻危機，提出為行業冬天、企業冬天多做準備，“未雪綢繆”。果然，2001年通訊行業的寒冬翩然而至。由于華為早已備好越冬的棉襖—現金流，因而安全越冬。同時，華為實施“燕南飛越冬”的候鳥式策略，轉往海外開疆拓土，成功切入到國際化發展軌道。任正非還分別在2004年、2008年、2010年、2017年預警冬天即將到來，要求華為人要能隨時接受冬天的考驗。因此，即使華為確實又遭遇多次危機，經歷多個冬天，但都成功過冬。在任正非大喊冬天的這些年里，華為在大踏步地發展，在國內國際市場上表現優異，成果豐碩。冬天論已成為中國式危機管理的代表性理論，其來源于實踐，肇始于華為。

（1）行業總會有冬天

《華為的冬天》提及：“失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”行業會由于供求關系變化、周期波動、內部嬗變、跨界打擊而經歷從生長到衰退的發展演變過程。行業的發展受到政策、市場、監管等因素的影響，在演變過程中不可避免地會面臨各種危機，遭遇行業的冬天。企業如果能平穩度過行業冬天，就可能逆勢生長，冬天只是行業生長周期中的一次波動；如果不能熬過冬天，企業則很有可能由此步入衰退期，甚至逐漸解體消失。2008年三聚氰胺事件讓奶粉行業陷入寒冬，此后十年，國產奶粉企業在不被消費者信任的惡劣市場環境中謀求生存，步履蹣跚。方便面行業在2012年迎來冬天，多次爆出的質量事件和企業的價格戰比拼，使得許多方便面生產企業市場銷量連續多年下跌。2018年，伴隨著“陰陽合同”和“明星納稅”的輿論風波，中國電影行業遭遇了市場和資本雙雙退熱的冬天；部分影視上市公司股價大跌，市值蒸發，電影項目、公司均出現融資困難。這些行業遭遇的危機，暴露了深藏的問題，讓行業走到了一個轉折點，迫使行業必須向良性發展轉變。

（2）冬天之后就是春天

對任一行業、任一企業來說，危機既可能意味著失敗和損失，但也蘊含著機會。危機是危險與機遇的混合體。危機有其突發性和破壞性，有失敗的可能性，如果未能事先預防、及時應對，則可能導致企業遭受嚴重的損失。同時，危機中有轉機的可能性，企業若能運用正確的危機管理策略，不僅能最大程度上減少損失，而且有可能從危機中發現問題，優化調整，贏得社會公眾的信賴與支持，走上一條高位重生之路。1997年，亞洲金融危機爆發，社會經濟蕭條，華為抓住海外發展的機遇，成功開拓俄羅斯市場和拉美市場。2001年，華為遭遇通信行業的冬天，在危機中選擇全面開拓海外市場，成功在東南亞、中東、非洲、北美等區域開展業務，為日后在海外的發展奠定基礎。“華為沒有成功, 只是在成長。”哀兵可勝，而任正非冷靜的自我否定和超前的危機意識，促使華為不斷調整、優化和完善業務流程及調整戰略方向，整合內部資源和優勢，在冬天來臨之前，早早穿上了厚實的棉衣，平安過渡到春天并實現新的發展。

（3）不要死在春天的前夜

企業危機總是突然而至的，同時極大可能會給企業帶來不可估量的損失。危機發生后會迅速爆發和蔓延，是因為有大量不確定的不良影響因素共同作用。從風險管理的角度分析，企業危機的產生其實是一個風險或多個風險逐步累積的過程，如果風險在累積的過程中沒有得到有效的控制，風險累積到一定程度后就可能會爆發危機。因此，企業危機管理重在堅持。在危機發生之前，要堅持實行危機預防管理，將危機扼殺在搖籃。當危機出現后，其緊迫性會給管理帶來嚴峻考驗，要在困境中堅持，竭盡所能采取控制措施，減少危機帶來的損失。黎明前的夜是最黑暗的。度過嚴寒的冬天后才會有暖和的春天。

（4）企業越冬要“未雪綢繆”

危機常常在企業沒有準備的情況下突然出現，并且會迅速爆發帶來緊迫性，留給管理人員采取相應措施的時間非常有限。一般來說，在危機爆發之時，管理人員要臨時做出控制危機的有效決策，是非常有挑戰性的。當危機失去控制后，企業的經營和聲譽等多個方面都會受到嚴重的負面影響。危機管理必須以預防為主。危機預防主要是管理人員針對可能會發生的危機情況擬定管理計劃，提前采取預防措施降低危機發生的可能性。企業危機預防要強化風險與危機預控意識。構建有效、完善的危機預警應急機制十分重要。不僅管理者應該居安思危，在戰略方向上防御危機，更應有全員參與的危機預防機制，強化員工的危機意識，在日常工作中發現危機風險，從源頭消滅危機。

（5）冬天會多次光臨

2001年，華為平安度過了通信行業的冬天。然而，在2005年、2008年、2017年、2019年等多個時期，華為又遭遇了或大或小的企業危機，在對抗嚴寒的過程中不斷成長。冬天反復會來，只是以不同的方式而已。在任正非的帶領下，華為的危機管理持續多年，從未中斷，并形成了企業獨有的危機管理文化。持續的危機管理過程中，產生了以《華為基本法》《活下去是企業的硬道理》《華為的紅旗能打多久》《華為的冬天》《北國之春》《迎接挑戰、苦練內功，迎接春天的到來》《從泥坑中爬起來的是圣人》等為代表的企業綱領或主題講話，真正形成了全企業、全員工、全業務的危機管理機制，在華為企業發展中發揮了重大作用。

二、鳳凰論

2018年1月17日，華為開展了一場開放式的自罰大會，題為“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”。有失誤和虧損經歷的管理干部接受公司問責，公開深刻反思所犯錯誤，并宣誓重創輝煌。燒不死的鳥是鳳凰，有兩層含義：自我批判和浴火重生。鳳凰之燒，是華為歷練、留存管理干部的準則，也是一種挫折文化。在華為，中高層管理者犯錯后會被降級，但只要在新崗位上表現出色，就會被重新提拔起來；普通的鳥受火烤可能被燒死，但燒不死的鳥要么本身就是鳳凰，要么就會燒成鳳凰。經歷鳳凰之火浴，員工和管理者經常地自我批判和自我糾偏，發現問題，改正錯誤，形成一種常態化的危機意識和全員化的危機管理。正是這種全員危機意識，使華為能夠在發展方向上不走偏。

（1）剩者為王

“物競天擇，適者生存”，是大自然不變的法則。華為的領導者遵循這一法則，并將其與企業危機管理相融合，鑄造了績效考核末位淘汰的工作體系，激發了員工的危機意識和工作動力。作為員工，需要時刻保持危機感，努力工作，做出成績；也需要面對困難不放棄，面對挫折不氣餒，堅持就是勝利。作為企業，更需要常態化危機管理工作，自我糾正錯誤方向，自我強化競爭力，在激烈的行業競爭中生存發展。“燒不死的鳥終成鳳凰”，只要員工和管理者都抱有危機意識和不放棄的精神，跌入泥坑后迅速爬起來，企業就會人才輩出、發展騰飛。

（2）愈挫愈勇

2000年，華為的研發體系召開了一次規模龐大的“呆死料大會”。會上，由于工作不認真、測試不嚴格、盲目創新造成的大量廢料，以及產品出現問題后前往維修的往返機票，被包裝成了特殊的獎品，發給相關產品的負責人，激發他們對產品失敗的羞恥感和重新修正的勇氣。從1996年“市場部大辭職”，到2000年的“呆死料大會”、2013年市場大會頒發“從零起飛獎”，再到2018年的“燒不死的鳥是鳳凰”，華為的這一系列活動，反映了企業強烈的危機意識—工作中小小的錯誤很有可能引發巨大的失敗和危機，必須直面錯誤，嚴防危機。華為人愈挫愈勇的精神讓華為的產品變得更穩定可靠，讓華為的發展更加快速有力。

（3）愈挫愈強

在“燒不死的鳥是鳳凰”專題會議上，任正非表示，“跌倒不算什么，會犯錯也是正常的，只要能夠扛得住壓力，及時改正，朝著正確的方向走就是可行的。華為能夠走到今天，就是一直遵循這個原則，在千錘百煉中度過的。”歷經三十多年的發展，華為就像一只經過淬煉的大鳥，不斷地迎接挑戰，也不斷地戰勝危機，如同鳳凰重生，在淬煉中變得強大。在企業的發展過程中，危機是不可避免的，在逆境中生存下來后，汲取經驗，會變得更強大。企業要有這一信念—只要沒有被打死，只要剩下一點血，滿血復活后會更加強大。

三、天鵝論

華為總部前面的湖里養著黑天鵝，養黑天鵝應當有一定寓意。任正非在講話中提到，“國際黑天鵝事件群發，全球市場會產生我們意想不到的波動，我們嚴格的內、外合規還沒有完全建立，運營的有效性、財務的健康性還有待完善。” 黑天鵝事件一般是指會引起市場連鎖負面反應甚至完全顛覆的難以預測的、不尋常的事件。任正非擁有超強的危機意識，警示國際市場是混沌不可預測的，要警覺國際范圍內的黑天鵝事件。2019年，華為真的遭遇了黑天鵝事件—美國總統特朗普動用國家緊急狀態法，將華為及其70家附屬公司列入“實體清單”，不顧道義和商業規則全面打擊華為。

（1）不要對黑天鵝視而不見

黑天鵝存在于各個領域，無論是政治、經濟還是企業經營、個人生活，都可能面臨黑天鵝事件。英國脫歐、“9·11”事件、美國次貸危機、酒鬼酒“塑化劑風波”、三聚氰胺事件、渤海鋼鐵破產重整、2008年中國雪災都是典型的黑天鵝事件。黑天鵝事件具有稀有性、沖擊性和事后預測性。對企業而言，一方面，世界政治、經濟形勢風云變幻莫測，身處全球化環境中的企業極易遇到難以預測的地緣政治風險，進而遭遇黑天鵝事件；另一方面，企業治理不當也易引發后果重大的黑天鵝事件，財務造假、信批不實、產品安全、污染事故等是企業最易引發黑天鵝事件的不當活動，應當注意防范。

黑天鵝事件難以預測，因此企業必須要有危機意識，時刻警惕危機事件的發生。要提高從領導者到管理者到員工的全員危機感知能力，建立全員動態危機管理機制。從風險出現到危機形成，危機事件對企業發展的影響程度會不斷加深。當企業內部全體成員都對危機現象進行動態管理時，許多危機在具有征兆期間，即可被有效控制。波音公司制作了公司倒閉后的情景影片，影片中管理人員離職，生產線工人無事可做，生產廠房被賣。影片對員工產生了巨大的震撼，強烈的危機意識促使全體員工努力工作，不斷創新，使公司始終保持強勁的發展勢頭。波音公司的案例說明，一個企業想在變幻莫測的市場環境中生存發展，企業上下都必須提高危機感知能力，時刻防范各類危機。

（2）不要低估黑天鵝的傷害力

華為2019年的黑天鵝事件不同于一般的危機事件，美國調動了國家的力量和資源打壓華為，禁止美國企業購買華為產品，同時限制華為購買美國企業生產的零部件。一個世界大國封殺中國的一家民營企業，這是多么令人難以置信的小概率事件；而一家企業受到一個國家力量的全面封殺，這個打擊也是毀滅性的。幸而，居安思危的華為早就在設想，如果美國供應商不再提供服務這一小概率事件發生，企業將如何生存。于是，華為在十幾年前便開始推進“備胎”計劃，自主研發生產芯片。華為還在研發開發、業務連續性等方面進行了大量的投入和充分準備，所以才使得在黑天鵝事件發生的極端情況下，公司經營并沒有受到大的影響。

（3）把黑天鵝困在“咖啡杯”內

任正非曾表示，即使有“黑天鵝”，也只能在華為的“咖啡杯”中飛。在企業的發展進程中，很難在事前預測何時何處會遭遇黑天鵝事件。首先，企業管理人員心中要一直惦記著黑天鵝，盡可能早地察覺和消滅黑天鵝事件的誘因，不讓黑天鵝飛起來搗亂。其次，如果黑天鵝還是飛起來了，就要想應對措施，將其控制在預設的 “咖啡杯”或“天鵝湖”，盡量減少黑天鵝帶來的損失。黑天鵝事件的破壞性是巨大的，但也并不是沒有控制的方法，如華為的“備胎”計劃，就在很大程度上控制住了黑天鵝亂飛引起的破壞。

四、陽傘論

任正非在與微軟總裁和思科CEO聊天時談到：“我左手打著微軟的傘，右手打著思科的傘，你們賣高價，我只要賣低一點，也能賺大把的錢。我為什么一定要把傘拿掉，讓太陽曬在我腦袋上，腦袋上流著汗，把地上的小草都滋潤起來，小草用低價格和我競爭，打得我頭破血流？”華為盡管有自己的麒麟芯片，但大量芯片從美國進口，還必須運用谷歌的安卓系統。任正非的陽傘論是很好的解釋。這個陽傘的保護機制就是成本、價格和合作關系的維系。不過，在這次特朗普宣布禁令的背景下，華為的陽傘被拿掉了。華為要避免被曬，就必須自己撐起一把自己的傘。

（1）要善用產業鏈分工這把陽傘

在當今經濟和技術全球化的背景下，華為在某些核心領域的業務仍然要依賴與其他企業的合作，形成了彼此間相互依存和發展的關系。在陽傘下能夠獲得某種意義上的風險防護，獲得成本優勢和專業化分工益處。包括華為芯片在內的創新成果，也始終建立在利用和共享全球科技創新資源的基礎之上。“我并不反對你們買美國的高端芯片。我認為你們要盡可能地用他們的高端芯片，好好地理解它。只有他們不賣給我們的時候，我們的東西稍微差一點，也要湊合能用上去。”

（2）陽傘撤了必須自己會造傘打傘

當美國宣布對華為的禁令后，華為拿出了在十幾年前開始自制的陽傘—海思芯片。華為這一“備胎”計劃在很大程度上降低了供應商斷供帶來的不良影響。對海思芯片的定位，任正非曾明確表示即使內部幾十年不用海思的芯片，為了不受制于人，也得堅持做下去。2019年8月9日，華為召開全球記者大會，鴻蒙操作系統成為大會熱點。鴻蒙操作系統是面向未來5G物聯網開發的一種全新的、獨立的操作系統，能夠兼容諸如智能手機、自動駕駛、工業自動化、印刷電路板、交換機以及數據中心等。華為多年前堅持自主研發芯片和OS操作系統就是自造陽傘，預備在太陽曝曬的危機情景下也能穩定發展。現在，華為已基本做到了既不打微軟的傘，也不打思科的傘。

五、備胎論

2004年10月，海思半導體有限公司成立，前身是創建于1991年的華為集成電路設計中心。任正非對當時的華為工程師何庭波說，“我給你四億美金每年的研發費用，給你兩萬人。一定要站立起來，適當減少對美國的依賴。”近年來，海思的“四大芯片天王”：“麒麟（手機處理器）”“巴龍（基帶芯片）”、“昇騰（云端芯片）”和“鯤鵬（服務器芯片）”等芯片，早已經在安防、手機處理器、人工智能等多個領域穩穩占據市場。2019年5月，禁令之后，何庭波致信員工：多年備胎一夜轉“正”，今后要科技自立。華為的“備胎”計劃十五年如一日，培育人才，創新技術，得以在危機爆發時力挽狂瀾，助華為在被封殺中立于不敗之地。

（1）胎備于未破之時

備胎論的核心思想是堅持底線思維，保持憂患意識。“為之于未有，治之于未亂”，企業必須居安思危，才能謀長遠發展。首要一點是對自身的短板有清醒的認知，不能被一時、一地、一事上的成功遮蔽了眼睛。對華為來說，使用美國的芯片和操作系統，有成本優勢和專業化分工益處，企業發展獲得了成功。但是，這兩項核心技術一直是華為的弱點，正是認識到這一點，才有了華為的“備胎”計劃，奮起直追。如果只顧眼前，缺乏布局未來的自覺和行動，等到“胎壞了”才考慮，那么企業連生存都會成問題。

（2）做極限生存準備

2004年，華為啟動“備胎計劃”。2012年，華為成立了專門負責創新基礎研究的“諾亞方舟實驗室”。任正非曾提到，“如果他們突然斷了我們的糧食，Android 系統不給我用了，芯片也不給我用了，我們是不是就傻了？”華為很早就做出了極限生存的假設，如果有一天，所有美國的先進芯片、操作系統和技術都不可獲得，那時華為該如何才能活下去。這是一個頂級危機假設，是黑天鵝事件爆發假設，也是極寒長冬假設。華為不僅做了危機假設，更是做好了在頂級危機下生存的準備，這就是華為的成功之道。

（3）備胎需實時更新

華為的“備胎”計劃其實是一場技術創新攻堅戰。創新從來不是某個員工的戰斗，也不是三兩天的奮發，而是一場艱苦的持久戰。海思的初代K系列芯片問世時，因發熱量太大、兼容性問題等慘淡收場。此后，華為十幾年如一日堅持不懈攻克技術難關，不僅投入時間和金錢進行維護，更舍得下苦功夫去不斷更新。直到2013年，海思才成功實現盈利。“備胎”之核，關鍵在于“質”。只有持續地維護和更新，“備胎”能在關鍵時候用得上，應對得了危機事件的考驗。

（4）備胎要一體配套

華為公司一貫秉承“科技自立”“質量優先”等理念，勇于占領5G領域制高點，全力攻克芯片替代等核心難題，敢于讓“備胎”挑起“大梁”，最終兌現了為客戶持續服務的承諾，確保了公司主業的戰略安全。更重要的是，備胎需要硬件和軟件一體配套。在今天的技術市場，系統、芯片、軟件、應用等緊密咬合，對應著每一位市場用戶的使用習慣，已經劃分出一個個完備的生態系統。因此，華為的“備胎”計劃不僅包括芯片，更是涵蓋了操作系統的研發，構筑起自己的生態系統，也逐步加載大量好用的應用，培養起消費者的使用習慣，穩步占領市場份額。