新零售時代的線下連鎖商戶移動支付渠道戰略轉型探究

摘?要：下文首先闡述了我國零售業發展情況，然后對“新零售”進行了分析，并結合阿里巴巴、京東的“新零售”產業布局，探討了場景側數字化移動支付建設思路，最后提出了線下連鎖商戶移動支付渠道戰略轉型對策。

關鍵詞：新零售;移動支付;線下零售

我國第三方支付改變了各行各業發展狀態，對于消費者的消費行為產生了深遠的影響，第三方移動支付是獨立于移動運營商和銀行之外且具有資金擔保、授信額度的平臺，平臺和各大銀行簽約合作，以互聯網為運作的主要依托，利用移動智能設備，開展交易活動。近年，微信、支付寶等第三方支付業界寡頭，改變了線下零售的面貌。通常情況下，傳統的經銷商，需要走入市場終端，然后逐步占有終端，在移動支付的影響下，經銷商的角色發生變化，即“經銷商為終端”，消費者的消費傾向、消費體驗等均有深刻變化。從客觀的角度看，這種變化會讓線下消費的優勢凸顯出來，在一定程度上抵消電子商務高速發展對傳統線下零售行業的沖擊，而在諸多外部因素的影響下，基于“互聯網、移動支付”的“新零售”應運而生，且得到了廣泛關注。“新零售”倡導線上、線下的整合，并實現對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而創造出重塑零售業態結構與生態圈，并對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。

一、我國零售業發展情況

1.社會消費品零售總額持續增長

據國家統計局最新數據顯示，2018年全年，全國網絡零售額為90065億元，比上年增長23.9%。其中，實物商品網上零售額70198億元，增長25.4%，占社會消費品零售總額的比重為18.4%。就2015年-2018年的數據來看，社會消費品零售總額呈現出逐年增長的發展態勢。

2.傳統零售企業實現電商化

傳統零售業在電子商務高速發展的沖擊下，受到了極為嚴重的影響，傳統零售業受制于商品價格、運營成本、空間位置等因素，其市場份額逐步被電子商務搶占，同時線下的競爭也越發激烈。自2011年起，我國各地的零售企業就面對著“高成本、低盈利”的現實問題。電子商務的發展并非是一個單向對傳統零售業造成影響的過程，電子商務本身也能夠帶動傳統零售業的發展轉型，在“互聯網”大背景下，諸多傳統零售企業也在逐步實現電商化，線下零售和互聯網技術的整合越發緊密。

伴隨著“互聯網+”理念的成熟，O2O模式開始向零售行業滲透，和傳統零售企業實現電商化轉型相反的是，也有相當一部分電商企業，為了創造自身品牌價值，逐步開始開設線下門店，形成了一個頗具時代特色的新零售模式。

二、“新零售”模式分析

“新零售”源于馬云在2016年10月杭州云棲大會中提出的概念，指出了線上、線下、物流整合的發展新業態，針對“新零售”，目前在學術界尚無統一的定義，根據目前各方給出的結果，可大致將“新零售”概括為線下渠道、線上渠道的整合，同時結合現代化的物流產業，創造出一個“線上+線下+物流”的產業形態，利用互聯網、物聯網等，圍繞消費者需求，構建整合支付、庫存、服務的體系，為消費者提供更加全面的零售服務，即便是從全球來看，“新零售”也是為一種理念、運作模式極為新穎的業態，且表現出以下特征：

1.以互聯網信息為導向

現如今，人們的閱讀習慣、信息處理習慣、信息獲取習慣都體現出極強的“碎片化特征”，這種信息獲取方式的改變，在一定程度上提高了商業宣傳的難度，提高了零售商實現高質量服務的難度。零售商必須要考慮消費者的需求、喜好以及對信息的獲取習慣，針對其習慣來推送個性化的信息服務，以激發消費者的購買欲望，提高消費者的粘性。電子商務時代，商家對于消費者消費信息的獲取相對容易，以電子商務為工具，能夠讓商家針對消費者的需求推送個性化服務，實現以互聯網信息為導向的商業驅動升級。

2.以高新技術為驅動

“新零售”是技術和商貿的有機整合，“新零售”實現的關鍵在于云技術、互聯網、大數據的整合應用，當代互聯網使用便捷，且已經實現了對人們生活的全方位覆蓋，伴隨互聯網硬件設備的成熟以及移動端電子商務的快速發展，大數據、云技術、互聯網等可作為“新零售”業態的后臺支撐技術，商家通過這些技術，能夠觀察到自身的運營狀態以及消費者消費行為、消費傾向的變化，實現以高新技術驅動的現代化零售。

3.以產業優勢疊加為基礎

傳統零售業、電子商務本身的差異并不在于銷售理念的變化，而在于銷售方式的變化，即便是在電子商務發展的“如火如荼”的今天，傳統零售業仍舊有著電子商務不可比擬的優勢。如線下電子產品門店、名創優品小商品門店等，均能夠給消費者更為直觀的情感體驗，而線上電子商務提供給消費者的信息只有圖片、文字，若是運營成本不存在差異，現如今傳統零售業和電子商務的孰優孰劣還有待商榷。因此，線上、線下的整合，能夠為消費者提供更為全面、周到的服務，線下可作為彌補線上零售的重要部分，線上、線下整合創造出的一站式、整體式服務，能夠讓電子商務和傳統零售業同時得到升級。

三、新零售模式下的線下戰略布局——以京東、阿里巴巴為例

1.阿里巴巴模式

阿里巴巴作為國內電子商務巨頭，在技術、營銷等方面，阿里巴巴的電商基因更為突出，同時伴隨著阿里巴巴電子商務的崛起，阿里巴巴開始了寬泛的、長期的商業布局，但是在O2O相關的領域，阿里巴巴卻沒有做出令人矚目的成績。餓了么的入股，意味著阿里巴巴主動放棄了在O2O領域從零開始的意愿，從2016年開始，阿里巴巴就基于自身龐大的資本力量開始實現資本拓展。阿里巴巴整合蘇寧，開始從線上、線下兩個方面入手，實現移動支付、物聯網、線下銷售的有效整合，可謂是“新零售”模式最為典型的案例。

馬云在提出“新零售”概念后，和商場、潮濕、便利店等傳統業態進行合作，并實現大規模的“新零售”實驗，在實踐中，“新零售”開創出了多元化的發展空間，在電子信息、倉儲等方面也表現出極為廣泛的發展前景。阿里巴巴構建的“新零售”模式主要從四個方面展開，其中最為突出的就是支付體系的創新，阿里巴巴本身有著“支付寶”平臺這一“大殺器”，阿里巴巴和百聯的合作，就實現了百聯“聯華OK卡”、百聯“安付寶”、支付寶的整合，從而構建出了消費者首選的第三方支付渠道，通過線上線下的協同，可為消費者提供高質量的服務。

2.京東模式

京東和阿里巴巴不同，雖然電商基因不如阿里巴巴，但是京東是發展自建物流最早的企業，京東物流在京東發展的過程中，發揮著極其重要的作用。自2015年起，京東創造了“京東到家”，實現了線上、線下業務的整合，同時京東和永輝超市合作，二者構建“O2O”生鮮市場，在取得一定成果后，京東又和永輝附近實體店開創以“家電”為主的京東O2O產業布局，并啟動了京東便利店計劃。但是對比阿里巴巴，“京東支付”在“支付寶”的影響下，近幾年的發展情況不容樂觀，京東因缺少移動支付相關的平臺支持，線上、線下的支付滲透并未實現。

四、場景側數字化移動支付建設思路

現如今，生鮮、便利店等在市場中利潤貢獻高、消費者消費頻率高、市場份額占有度高的零售場景是“新零售”值得關注的重點，伴隨著移動支付的發展以及市場環境的變化，“新零售”對于此類商戶的影響必然是深刻的。筆者經過走訪調查發現，生鮮、便利店等商戶，不僅僅關注移動支付是否能夠更高效率的完成支付，同時還關注支付后是否能夠通過合理的方式方法來實現持續營銷，以提高顧客的粘性。

如上文所述，阿里巴巴、京東都已經陸陸續續開始推進“新零售”建設，且零售行業目前也成為了對微信、支付寶支付嗅覺最為靈敏的線下產業，能夠根據變化快速地做出反應，同時也在對大數據、物聯網和零售業的整合造成影響。支付目前已經可以深入地整合至消費者消費的全過程，能夠大幅度改變消費者的消費體驗，所以技術和消費者消費行為之間是相輔相成的關系。POS機支付、條形碼支付、RFID技術嵌入等，其實都圍繞一個理念，即“以消費者為主體，以技術為支撐”。

在“新零售”的指導下以及“技術發展”的支持下，無人智慧線下門店的實現或只是一個時間過程，這也未來線下連鎖商戶移動支付渠道戰略轉型所需要考慮的主要問題，亞馬遜在這方面有著極為成功的案例，基于RFID，亞馬遜實現了自動的結賬、收款等。而在我國，移動支付的發展其實更為成熟，現如今人臉識別、動作防盜技術等都已經得到了實際應用。所以，對于零售業而言，新零售是一場徹頭徹尾的革命，那么如何基于理念以及技術，創建出一個新的環境？

一是要實現商品銷售、服務的全面數字化，將用戶作為核心，建立起圍繞用戶的賬戶體系;二是要實現門店營銷的在線化，讓用戶能夠快捷搜索到門店的商品，并能夠實現門店商品和目標顧客的有效連接;三是要實現數據的互聯互通，需要圍繞商品營銷提供多元的數據，從采購到銷售，實現數據的一體化管理;四是要利用高新技術來推動精準化營銷，如人臉識別、大數據分析等，根據消費者的行為數據，判斷門店的營銷調整方向;五是要做好場景終端運營，以改變傳統銷售場景，考慮到線下消費場景的特殊性，滿足消費者在消費過程中的需求。

五、線下連鎖商戶移動支付渠道戰略轉型對策

一是可實現和服務商的有效合作，將“渠道數字化”作為切入點，完成標準數據的中間件接口，并規范市場化行為，以突破空間、時間的限制，將傳統的靜態渠道轉變為動態，如此來充分拓展用戶群體，讓渠道具有通過支付連接用戶的能力。具體需要完成流程“全電商渠道→傳統渠道轉化→數字化重構→線上線下整合”;二是要革新商品營銷策略，通過線上社交群體，來提高營銷的深度、廣度，讓消費者能夠感受到被服務的滿足;三是要實現支付場景化以及支付流程節點化，讓消費者能夠感受到消費過程的變化，感受到消費氛圍，這對提高消費者的粘性有著至關重要的作用;四是要借助媒體工具，將營銷信息更加全面地傳達給消費者。

六、結束語

綜上所述，線下連鎖商戶移動支付渠道戰略轉型是“新零售”環境下零售企業必須采取的舉措，需要在移動支付大背景下，根據消費邏輯，重新構建營銷模式以及戰略伙伴關系，將產品作為渠道入口，將產品植入渠道內部，以確定消費者的精確需求，并形成寬泛的連接，最終實現零售的全面轉型。

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作者簡介：郭獻山（1977.12-?），男，漢族，安徽人，碩士研究生學位，講師，專任教師，研究方向：營銷策劃/電子商務