集團化改革中醫(yī)院文化融合問題探析*

李 楊

(無錫市第二人民醫(yī)院，江蘇 無錫 214002)

醫(yī)院集團化，這是目前國內(nèi)大中城市在建成區(qū)普遍采取的一種醫(yī)聯(lián)體模式。一般來說，是在設區(qū)市、省會城市或者直轄市，明確由一家體量較大、業(yè)務較強的綜合醫(yī)院如三甲醫(yī)院負責牽頭組建，聯(lián)合一定范圍內(nèi)的專科醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)院以及護理、康復等醫(yī)療機構，形成資源共享、分工協(xié)作的統(tǒng)一管理模式。是確保衛(wèi)生事業(yè)健康發(fā)展的有效途徑之一[1]但在醫(yī)院集團化改革的進程中，資源融合是主體，文化融合才是關鍵。

2016年底，無錫市政府以無錫二院為試點，采用緊密型院際托管幫扶的模式改革醫(yī)聯(lián)體建設。由三級甲等醫(yī)院的無錫二院托管幫扶三級乙等醫(yī)院的無錫五院，組建成“普仁醫(yī)療集團”，這種由三級醫(yī)院之間的院際托管幫扶模式在國內(nèi)尚屬首次。新組建的醫(yī)療集團要在短時間內(nèi)快速融合，才能穩(wěn)定快速發(fā)展，創(chuàng)造多元價值。因此醫(yī)院文化的深度融合在醫(yī)院集團組建中就顯得極為重要。在集團創(chuàng)建過程中，本文就集團文化融合進行了深入地探析。

一、背景

無錫市第二人民醫(yī)院始建于1908年，是無錫市唯一的一所具有百年歷史的醫(yī)院，為南京醫(yī)科大學的附屬醫(yī)院、三級甲等綜合醫(yī)院和JCI國際認證醫(yī)院。醫(yī)院發(fā)展遇到瓶頸：醫(yī)院地處無錫市老城區(qū)市中心，占地面積狹小，也不能對外擴張，嚴重制約了無錫二院的醫(yī)療服務功能。

無錫市第五人民醫(yī)院始建于1951年，為無錫市傳染病醫(yī)院，是無錫地區(qū)唯一治療各類傳染病的現(xiàn)代化三級乙等專科醫(yī)院，同時也是江南大學附屬醫(yī)院。2011年，五院就開始易地新建。醫(yī)院發(fā)展也遇到瓶頸：新院區(qū)建設用地比較富裕，但需要承擔區(qū)域性的常見病多發(fā)病等診療職能，以五院現(xiàn)有技術能力很難承擔起這個責任，且很難承受這樣規(guī)模醫(yī)院的運營。

集團采用理事會管理制度，由兩家醫(yī)院領導組成理事會，理事會領導集團管理，理事會成員參與兩家醫(yī)院的共同運營管理。在機構屬性、人員配置上等保持“六個不變”：投入體制不變、干部任免不變、人員身份不變、機構性質(zhì)與法人地位不變、資產(chǎn)關系不變、享受政策不變。通過努力，實現(xiàn)1+1>2的醫(yī)療資源整合的發(fā)展目標。

二、醫(yī)院集團文化融合存在的現(xiàn)實問題

(一)文化背景不同

從兩家醫(yī)院歷史背景分析：無錫二院是無錫市唯一一家百年老院，無錫西醫(yī)的發(fā)源地，注重醫(yī)院文化的傳承和發(fā)揚；無錫五院為解放后建成的專科醫(yī)院，兩家醫(yī)院文化背景不一致，造成歸屬感也不同。托管帶來的文化差異必然導致兩家醫(yī)院的職工在文化認同方面發(fā)生內(nèi)在沖突，影響著彼此間的溝通和協(xié)調(diào)。[2]

(二)文化理念不同

從兩家醫(yī)院社會定位分析：無錫二院是三甲綜合性醫(yī)院，服務群體廣泛；無錫五院為專科三乙醫(yī)院，服務對象比較單一，多為傳染病人群。醫(yī)療服務對象的差異和社會責任分工的不同，也造成文化理念的不同，積淀出具有獨自特色的文化氛圍。這是由兩家醫(yī)院各自的發(fā)展歷程和服務性質(zhì)所決定的。

(三)文化體制不同

雖然成立了集團理事會，但在機構人員等屬性上保持“六個不變”，使得兩家醫(yī)院在集團統(tǒng)一管理下仍保持相對的獨立。這一關系的確定，托管實質(zhì)上是管理合作，在醫(yī)院集團化改革文化融合中會遇到員工工作行為理念、方式方法、價值追求等都與原有醫(yī)院迥異，導致員工理解、接受出現(xiàn)差異，出現(xiàn)對新管理模式接納有限、對新制度規(guī)范執(zhí)行不力等問題。

三、醫(yī)院文化融合的內(nèi)容

“醫(yī)院文化是醫(yī)院核心競爭力的重要組成部分”[3]。醫(yī)院集團改革過程，但實質(zhì)是不同文化的相互滲透和磨合的過程。集團化改革首先要解決醫(yī)院文化融合問題。

(一)凝聚文化歸屬感

強調(diào)普仁醫(yī)療集團的歸屬性。兩家醫(yī)院統(tǒng)一使用普仁醫(yī)療集團的院徽、院歌，統(tǒng)一工號牌和服裝；樹立共同的集團愿景；共同參加院慶系列活動等。提倡“普仁大家庭”的文化理念，兩家醫(yī)院各科室通過深入的交流學習，增進了解，縮小差距；在共同的活動中，增進友誼，也增進了彼此的融合，增加職工的歸屬感。

(二)提升文化價值觀

集團依托百年普仁歷史文化底蘊，積極開展尋找“普仁名醫(yī)”、“我與普仁共成長”征文、“普仁科技文化周”、院慶升國旗唱國歌等各項活動。我們修建了“普仁醫(yī)院歷史陳列館”，組織集團員工學習歷史，共同傳承普仁醫(yī)院文化。在新一輪發(fā)展建設中，形成共同的文化價值觀。

(三)規(guī)范文化行為觀

醫(yī)院文化也是行為文化，體現(xiàn)為一種行動力[4]。集團同質(zhì)化管理是統(tǒng)一文化行為觀的基礎。集團建立統(tǒng)一的規(guī)章制度和崗位職責，實行統(tǒng)一的人事管理和績效考核體制，統(tǒng)一員工的行為規(guī)范和服裝禮儀。建立集團內(nèi)部統(tǒng)一的信息共享平臺，實現(xiàn)信息共享。[5]無錫二院于2016年通過JCI認證后，無錫五院于2017年也正式提出申請接受JCI認證。集團院景統(tǒng)一清晰，會使員工的行為理念一致，步調(diào)一致。

(四)統(tǒng)一文化發(fā)展觀

集團成立初，集團領導班子提出“一體兩翼—強專科，強綜合”的發(fā)展戰(zhàn)略[6]，集團的文化的融合，最終目的是讓大家一起發(fā)展。集團領導對未來發(fā)展的戰(zhàn)略，明確了兩家醫(yī)院在集團未來發(fā)展中的定位，統(tǒng)一了集團內(nèi)部的文化發(fā)展觀，讓員工有了共同的愿景，對自己的職業(yè)定位和規(guī)劃有了定位，形成較為統(tǒng)一的文化發(fā)展觀。

四、文化融合成效

集團內(nèi)部，來自不同醫(yī)院的文化融合是一項長期、艱巨而又細致的建設工程。[7]無錫普仁醫(yī)療集團成立后，文化融合立即成為首要思想工作進行積極推進。兩家醫(yī)院文化在集團化統(tǒng)一管理下很快進行了滲透和融合，職工思想統(tǒng)一，步伐一致。2017年10月8日，無錫市普仁醫(yī)療集團(二院、五院)新院區(qū)正式啟用，與南院區(qū)形成一體兩翼“強綜合、強專科”的醫(yī)療實體，總床位數(shù)達2354張，成為無錫最主要的醫(yī)療單位之一。搬遷工作“一次成功、一炮打響”，為無錫醫(yī)療衛(wèi)生體系提供一個優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務平臺和范本。

五、集團文化融合的幾點體會

(一)深入了解，循序漸進

文化融合的前提是認同，認同的基礎是了解。只有彼此之間了解對方的文化，才能找到文化融合的契入點。文化的融合不是一蹴而就的事情，必須循序漸進，在工作生活中不斷渲染感受，不斷磨合融洽。文化活動是增加相互了解的有效載體，文化交流是文化融合的重要催化劑，必須要持久不懈的共同努力才能讓文化成為統(tǒng)一的行動力。

(二)相互包容，取長補短

兩家醫(yī)院都有著自己的文化底蘊和文化特質(zhì)，在融合的過程中，在所難免會有摩擦不適應。我們首先要正視這一現(xiàn)象，學會換位思考、彼此包容、取長補短。提倡“把困難留給自己，把方便留給對方”，才能讓文化融化縮短周期，取得效果。在充分尊重對方原有文化的基礎上，互相吸取文化精華，互相磨合文化差異，以此形成新的醫(yī)院文化。

(三)一元主導，多元共存

兩家醫(yī)院集團化改革，為文化發(fā)展帶來了機遇和挑戰(zhàn)。文化需“百家爭鳴”，為此集團確定以“百年普仁文化”為主導，其他文化共存多元發(fā)展的文化融合方針。要加強相互了解與交流，取長補短，凝練成更為優(yōu)秀的醫(yī)院文化。[8]不能顧己失彼，要共同發(fā)展才能達到文化共鳴。文化共鳴中才使全體員工由認同共同價值到真正踐行。

(四)傳承文化，統(tǒng)一步伐

“百年普仁文化”是無錫歷史的瑰寶。傳承百年文化，堅持文化自信，才能提高文化競爭力。讓集團員工形成文化認同和統(tǒng)一的價值理念，目標一致，才能做到心往一處想，勁往一處使。形成合力后醫(yī)院才更具生命力、凝聚力和競爭力。這是集團發(fā)展的軟實力所在。