祁玉民風口上的平衡

文 / 張敏

深化開放已經是大勢所趨，那么順勢而為、出讓股比則是華晨在國家利益驅動下開放與改革的踐行。華晨沒有喪失自己利益基本盤，并贏得了未來發展的機遇。

祁玉民深陷輿論漩渦。作為華晨集團掌舵人，他沒有想到，自己會沖到開放股比的改革第一線。當然，第一個調整合資股比，也就第一個被置于輿論的風口浪尖。

為何股比放開后，第一家付諸實施的是華晨汽車？這是否意味著未來華晨話語權更小？華晨如何繼續打造自主品牌？最近一個多月來，關于華晨出讓華晨寶馬75%股比的質疑甚囂塵上，甚至直指祁玉民本人。盡管開始也有些不舒服，但他很快釋然，“認知不一致是很正常的，華為董事長都說，有30%到40%的反對聲音是正常的，沒有反對聲音就不叫媒體了。”

11月5日，習總書記發表主旨演講中，宣布了中國進一步深化開放的諸多舉措。政府將進一步拓展開放范圍和層次，形成全面開放新格局。放開股比限制，這是國家層面釋放的持續開放信號，同時，這也是對美國指責中國貿易問題的一次有力回應。在這個契機看待開放寶馬增持股比，一切或許都能得到合理的解讀。

深化開放已經是大勢所趨，那么順勢而為、出讓股比則是華晨在國家利益驅動下開放與改革的踐行。這是遼寧省和華晨集團響應國家改革開放戰略的有力證明，也是其全面深化改革、激發內在活力的良好契機。

面對諸多指責，祁玉民很委屈，但他說，男人胸懷是被情懷和委屈撐大的。能忍受委屈，不等于說祁玉民不追求公平公正。將千瘡百孔的華晨帶到今天，祁玉民管理著國內股權、管理結構最為復雜的汽車集團，他付出的甚至比其他車企管理者的兩倍還要多。在企業發展進程中，不同企業有不同的歷史背景、體制機制、區域等諸多不同因素，更不用說，十余年前的華晨曾是命懸一線。

2005年年底，祁玉民剛剛接手的時候，華晨還是一個險象環生、危機四伏、瀕臨絕境的問題企業，背負了累計80億元的虧損，不能說是底子薄，而是有著大窟窿。

從數字看，華晨近年的表現并不出彩，但銷量不能作為一個企業惟一的評判標準。祁玉民將核心技術的獲取、創新模式的打造、管理模式的深化視為比銷量更為重要的事情。從一系列的動作可以看出祁玉民是一個具有超前意識的出色的布局者。正因為自主布局的厚積薄發，祁玉民對華晨未來充滿信心。“堅定不移地打造中華品牌，這一生不能光為自己，得為國家做點事。”他說。

股比調整的“峰值”

合資股比政策放開，人盡皆知。博鰲論壇上，習總書記提出更開放的投資貿易政策，包含四方面舉措，其中有三條與合資企業的市場地位有關。而且，與四條改革措施對應的10件大事中，有6件直接或間接與汽車行業有關。

祁玉民坦言，聽到政策后，他立即感覺到，汽車行業保護了40年，繼續“純”保護已不可能，企業未來的布局要隨著國家的開放大局和政策進行調整，但事實來得比預期更快。華晨寶馬的股比調整，祁玉民承擔了巨大的輿論壓力。

習總書記在今年的東北之行中召開了深入推進東北振興座談會，提出要全面深化改革的要求。國家深度開放是未來時代發展大勢，需國家部委、地方政府、企業和市場融合落實，不以某個企業的意志為轉移。而華晨作為一個地方國有企業，上有國家意志和利益，又有遼寧老工業基地振興的戰略要求，必定要顧到大局，承擔社會責任。換做任何一個國有企業，都是如此。

分析寶馬的動機已無意義。事實上，政策一出，幾乎所有合資車企的外方股東都動了“活心思”。華晨乃至祁玉民挨罵，多少與股比調整幅度大有關。祁玉民表示75%也許是個“峰值”。但我們冷靜下來思考，其實股比多與少已無大礙，難道65%、70%就一定比75%更好嗎？之前50∶50的時候究竟有幾家企業真正擁有了話語權，想必大家也心知肚明。

不過，祁玉民強調自己的商人身份。所謂經商，掌管一家企業，特別是兩千億級別的大型企業，責無旁貸要為股東謀求利益。大家有目共睹，祁玉民在這樣一個特殊的企業，將華晨集團快速發展成為遼寧省汽車產業的龍頭、裝備制造業的重要支撐，他干的不比任何人差，為地方經濟發展和民族汽車工業振興做出了積極貢獻。上不上談判桌，或許祁玉民說了不算，但上了談判桌，祁玉民就會盡力為企業爭取最大權益。

雙方談判膠著了80天，最后達成的協議是秘密的。作為商人的祁玉民，他首先維護的就是企業的利益。有些交換條件被披露出來，簡單說，華晨從寶馬取得了一些補償作為平衡，也得到一些承諾。同時，股份交割完畢后的利益劃分、公司法人治理問題，也做了詳細安排。應該說，這些安排決定了這家公司未來20年的命運。

華晨得到了什么

華晨從寶馬獲取了核心的發動機技術。不是陳舊的技術，而是正在使用的、甚至是處于研發的技術，也是當代最先進的技術。N20發動機和王子發動機授權生產和技術轉移，是看得見摸得著的，那是歐洲排名第一、全球排名前十的發動機，華晨通過引進、消化、吸收再創新，將歐Ⅵ標準的發動機技術轉化為國Ⅵ標準，未來還有能容納混動、電動車型的“新平臺”。更重要的是，華晨學到了寶馬品牌價值的核心——質量保障體系。

這套體系不是檢驗為核心，而是以保障為核心。按照寶馬高管的話說，寶馬的品質是保證出來的。從市場前瞻入手，直到1∶1模型出來，設計流程中的每一個環節，都有相應的經驗數據、仿真、實物試驗和工廠品質團隊支撐的。這樣設計出來的車輛平臺，就能體現出寶馬的品質。

華晨學習寶馬管理的精髓，而不追求做拙劣的模仿。華晨在業內首創了產品經理制度和首席質量官制度，聘請寶馬專家開展PPQ（產品和過程質量）1-10項目，構建預防型管理體系，實現質量管控關口前移，提升了整個體系的主動改進和自我完善能力，全方位提升了自主品牌的產品品質，加速實現了從“中國速度”向“中國質量”的轉變。在寶馬集團的支持下，華晨集團斥巨資打造了國內自主品牌最高水平的智能工廠，在該平臺開發的首款智能化整車產品——華晨中華V7已正式上市，這款車將助力華晨走上質量發展型的健康可持續發展道路。

向大師學習，與巨人同行，華晨的設計、生產管理納入到這套體系，完完全全地脫胎換骨，而不是拿過來一點、修修補補。假以時日，華晨的產品力將得到極大提升。這比糾結于眼前的股比，要有意義得多。

股份涉及的問題實際上就是利潤分成，而輿論此前關注的“話語權”問題，合資企業中方，從未因等股比而獲得對等“話語權”。和在談判桌上一樣，與談判、管理技巧無關，歸根結底是由實力決定的。所以，苦練內功，提升產品力、品牌力，是華晨目前最需要的，而非眼前的財務報表更好看。

內功不是一天練成的

談判結果已經塵埃落定。得失可以討論，但當務之急是，拿到輸入技術之后，如何形成自己的研發力量。汽車工業40多年，合資20多年，華晨寶馬15年，有哪家用市場換到核心技術了？核心技術可以轉移，但技術需要不斷迭代更新，再往前走，仍然要靠自己。股權交割在2022年前，祁玉民為自主的發展贏得3年半的時間。華晨已經形成中華、華頌、華晨金杯三大品牌。其中“中華”品牌打造成自主乘用車中高端品牌；將“金杯”品牌打造成具有影響力的商用車知名品牌；將“華頌”打造成國際知名的高端汽車品牌。

目前，中華M8X智能化、模塊化平臺已經研發完成，并打造出先進的智能工廠，在該平臺基礎上將衍生出先進燃油車、混動和電動車。而所有這些車型都帶有智能化標簽。通過模塊化的應用，實現65%通用化率，降低開發制造成本；平臺衍生車型將達到100萬輛以上，堪稱全能平臺。這是跨國車企通行的做法，華晨通過合資伙伴的幫助和自身努力，跟上了主流。

不僅如此，M8X智能化、模塊化平臺本身帶來了全球化視野。通過通用平臺開發，鍛煉了研發團隊，提升了產品企劃、研發、品質管控等核心部門的水平，即所謂“苦練內功”。華晨幾近功成，破關在即。

同時，金杯也從日系轉向歐系。2017年華晨集團與法國雷諾集團簽署合資合作協議，雙方就商用車開發達成共識。新技術、新產品引進的同時，在沈陽建立商用車研發中心，形成自我造血能力；布局遼寧省的零部件產業集群，強化配套體系。商用車產品線將延伸到MPV、中型廂式客車及貨車、大型廂式客車及貨車，到2022年將實現年銷量15萬輛。金杯旗下產品將經歷大換血，舊貌換新顏。雷諾加持的商用車品牌，將增加金杯的品牌溢價。

今年，華晨與雷諾再次簽署《戰略合作協議》，核心內容可以歸納為“1347”。其中的“1”就是一個承諾，雷諾表示“不談股比，共謀發展”。

和外界認為的相反，祁玉民將商用車板塊看得很重，乘用商用兩條腿走路。乘用車目前進入結構調整，而商用車市場空間還很大，特別是專用車領域還是藍海。華晨準備在改裝車和專用車上大展身手。祁認為自主突破口在于以我為主的戰略，即所謂“你打你的、我打我的”，實現差異化競爭，在跨國企業相對薄弱的市場闖出一片新天地。

需要指出，雷諾的技術不是直接拿來用，而是令雷諾技術與華晨自己的技術儲備“合體”，形成基于本地化需求的“新品種”。如果華晨這么多年缺乏技術積累，就沒有勇氣敢于提出雙方技術融合。單方面技術輸入，固然不需要大量研發投入和機會成本，但也會形成“模式依賴”。祁玉民稱自己非常警惕這一點。

用眼前利益換長遠利益

華晨為國家和東北老工業基地振興的改革開放做出了重要貢獻，不僅僅是凸顯改革形象的問題。華晨如果股比改革之后失敗了，是誰都不能接受的局面。華晨發展自主品牌，得到了國家大力支持。祁玉民透露，國家特批110億國債給華晨研發制造體系，在汽車行業里目前是獨一份。華晨第一個吃螃蟹，只有大舍，才有大得。

共享出行服務是制造業轉型公認方向之一。華晨為此發起雙核戰略，制造業和出行服務業并舉。華晨的華頌品牌在上海試水出行服務，已經有1萬輛車投入運營，未來擴大經營可期。在自主品牌爬坡階段，透過租賃和共享，增加市場滲透率，展示品牌形象和乘用體驗，反過來也能提高品牌溢價。所以，制造業和出行服務業互相促進，而不是非此即彼的關系。

盡管轉讓股權可以獲得眾多補償和支持，但股權轉讓本身會不會導致華晨財務上的損失？祁玉民認為不會。一方面，寶馬增加投入30億歐元，合資公司的資產盤子擴張；另一方面，產值/銷量到2025年翻番，蛋糕做大，兩者都將抵消股比變化的影響。

在股比變更的同時，寶馬和華晨將合資期限延長到2040年，奠定雙方長期合作的基調。華晨不再持有對等股權后，重要議題仍然要一致通過。在重大經營決策上，華晨仍然擁有事實上的否決權。

從技術到利益，從研發、制造、質量、營銷全方位改造華晨，實現華晨未來20年的長遠發展戰略。華晨利用此次股比調整的契機，以空間換時間，獲取自主大發展的資源和支持，而華晨的未來系于自主。因此祁玉民自信地稱，5年后再來審視今天我們討論的內容，會有不一樣的看法。

這一輪汽車行業股權結構改革中，華晨先行一步，為國家整體利益做出了自己的貢獻。寶馬和華晨的新協議仍然是平衡的，雙方的利益都得到照顧。不存在股東之間傾軋的問題，雙方仍然協力劃一條船。華晨沒有喪失自己利益基本盤，并贏得未來發展的機遇。祁玉民這筆賬算得明白。當初放開50%股比給跨國汽車企業，同樣有反對的聲音，但執改革牛耳者，到頭來獲得了“開拓者紅利”。華晨此舉，紅利幾何，還需要站在中期時間尺度上衡量。