試論集團公司內(nèi)部審計風險戰(zhàn)略管理模式的構(gòu)建

肖婧　毛淑佳　王小君

現(xiàn)代企業(yè)集團公司具有經(jīng)濟休量大、利益關(guān)聯(lián)主體多、管理環(huán)節(jié)復雜、管控難度大、涉及風險復雜等特點。集團公司內(nèi)部審計風險戰(zhàn)略是企業(yè)集團公司內(nèi)部審計的方向和監(jiān)管策略組合，是集團公司管理層對內(nèi)部審計未來發(fā)展使命與路徑等問題進行的全局性定位。本文在分析集團公司內(nèi)部審計風險戰(zhàn)略管理特征和現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，就集團公司內(nèi)部審計風險戰(zhàn)略管理模式構(gòu)建路徑進行了探討。

一、內(nèi)部審計風險戰(zhàn)略管理的主要特征

1.內(nèi)部審計風險戰(zhàn)略管理兼具內(nèi)外雙重性。由于集團公司具有復雜的多層次組織機構(gòu)，這就決定了集團公司內(nèi)部審計既要對集團公司本身及其子公司或分支機構(gòu)和關(guān)聯(lián)企業(yè)進行審計。內(nèi)部審計既要滿足外部監(jiān)管的要求，又要滿足集團公司內(nèi)部強化公司治理和風險管理的客觀需要;既要對集團公司董事會、審計委員會等相關(guān)機構(gòu)負責，又要滿足有關(guān)主管部門的監(jiān)管要求。此外，集團公司的內(nèi)部審計還需要與監(jiān)管部門、股東、債權(quán)人等內(nèi)外部利益相關(guān)者建立良好的溝通協(xié)調(diào)關(guān)系，以幫助集團公司建立起良好的內(nèi)外部關(guān)系。因此，集團公司內(nèi)部審計風險戰(zhàn)略管理具有內(nèi)向控制和外向保證的雙重管理特征，并且兩者密不可分。

2.內(nèi)部審計風險戰(zhàn)略管理具有明顯的多層性。不少集團公司往往存在經(jīng)營范圍復雜，企業(yè)層級結(jié)構(gòu)多樣，快速反應能力較差等狀況，客觀上要求集團公司內(nèi)部審計建立一個與外部環(huán)境及其內(nèi)部組織機構(gòu)相適應的有效的內(nèi)部審計體系，以發(fā)揮內(nèi)部審計的作用。也就是說，既要滿足在集團公司總部設(shè)立內(nèi)部審計機構(gòu)，配合審計，從戰(zhàn)略高度對集團公司總部和各子公司的經(jīng)營管理活動進行監(jiān)控，又要在各子公司甚至孫公司設(shè)立內(nèi)部審計機構(gòu)，配備審計人員，從戰(zhàn)術(shù)層面對集團公司本級及下級單位的經(jīng)營管理活動進行監(jiān)控，同時從股權(quán)控制的角度出發(fā)，上級審計部門對下級審計部門具有業(yè)務指導義務。這就要求下級審計部門既要對本單位負責人匯報，還要對上級審計部門具有報告義務。這種雙重匯報機制的層級架構(gòu)共同織成了集團公司的內(nèi)部審計網(wǎng)絡。

3.內(nèi)部審計風險戰(zhàn)略管理具有較強的綜合性。實踐證明，集團公司內(nèi)部審計業(yè)務已經(jīng)超越了單純的財務審計、業(yè)務審計和管理審計的層面，內(nèi)部審計的重點是風險評估，要求審計部門和審計人員及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標相關(guān)的風險，合理確定風險對應策略。由此可見，集團公司內(nèi)部審計部門已經(jīng)不再是單一的財務審計為主要目的的部門，而是一個綜合風險管理的審計部門，它對集團公司的整個經(jīng)營進程，對業(yè)務活動的各環(huán)節(jié)等各方面進行有效審計，以促進改善管理。因此，集團公司內(nèi)部審計風險戰(zhàn)略管理具有較強的綜合性。

二、內(nèi)部審計風險戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析

1.內(nèi)部審計機制的頂層設(shè)計不足。集團公司管理層對內(nèi)部審計的認識還停留在以往國家審計在企業(yè)延伸的層次上，仍然將內(nèi)部審計工作定位于財務收支及專項檢查監(jiān)督工作，甚至有部分集團公司對內(nèi)部審計機構(gòu)的設(shè)置停留在上級主管部門要求之上，而是沒有根據(jù)當前集團公司風險管理的需要，對內(nèi)部審計在企業(yè)日常經(jīng)營、風險管理中的作用認識不足。

2.內(nèi)部審計的廣度和深度不夠。在部分集團公司中對同級職能部門的審計往往阻力較大，審計效果不佳，缺乏對集團層面經(jīng)營管理和戰(zhàn)略決策的監(jiān)督，導致未能有效地對集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營全局實施審計，內(nèi)部審計存在在廣度和深度上不夠的現(xiàn)象。因此，無法從全局的高度提出解決問題的方案，也無法為集團公司管理層提供有價值的決策信息，從而也導致內(nèi)部審計部門在集團公司內(nèi)部的地位不高，也影響了內(nèi)部審計的資源配置能力和審計的權(quán)威性。

3.內(nèi)部審計風險管理效果不大。在內(nèi)部審計過程中，脫離了內(nèi)部審計與公司治理的關(guān)系，集團公司管理層要求內(nèi)部審計去過多地關(guān)注內(nèi)部審計的內(nèi)容和問題的發(fā)現(xiàn)，同時將內(nèi)部審計機構(gòu)與其他職能機構(gòu)放在平行的位置，不對集團層面其他職能機構(gòu)進行內(nèi)部審計，導致內(nèi)部審計的權(quán)威性大打折扣。同時，內(nèi)部審計尚處于查錯防弊的初級階段，管理評價和咨詢服務等現(xiàn)代審計職能未能有效發(fā)揮，導致內(nèi)部審計的價值未能得到充分的肯定和認可，內(nèi)部審計風險管理的效果不明顯。

三、內(nèi)部審計風險戰(zhàn)略管理構(gòu)建路徑探討

1.轉(zhuǎn)變審計理念，確立內(nèi)部審計風險管理戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略思維需要集團公司內(nèi)部審計人的目光更全面、更長遠，內(nèi)部審計風險管理如果“只見樹木不見森林”，局限于過程控制、程序設(shè)置的微觀層面，那么基于此視角的內(nèi)部審計風險戰(zhàn)略管理的增值效用十分有限。為此，必須確立內(nèi)部審計風險管理戰(zhàn)略思維。一是審計工作思路應當基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃。在實際工作中，有不少集團公司的內(nèi)部審計重點集中在財務收支、綜合性、經(jīng)濟責任、舞弊等常規(guī)審計項目，因為上述審計結(jié)束后即可體現(xiàn)工作成效，但審計發(fā)現(xiàn)的問題或風險往往能夠與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系的不多，無法為集團公司提供基于戰(zhàn)略管理高度、從長遠角度出發(fā)的增值服務。為此，集團公司內(nèi)部審計應在開展常規(guī)審計確保公司運營風險得以關(guān)注的同時，應重點考慮增加與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)的非常規(guī)性審計業(yè)務的比重。二是審計方法應當服務于風險導向?qū)徲嫛＜瘓F公司的內(nèi)部審計不能因循守舊，局限于傳統(tǒng)審計方法的應用上，而是要創(chuàng)新審計技術(shù)和方法，在內(nèi)部審計工作中，審計人員對內(nèi)應了解所在組織的重大經(jīng)營事項、戰(zhàn)略調(diào)整和執(zhí)行情況、業(yè)績狀況等，對外應關(guān)注所在行業(yè)的市場環(huán)境的變化、相關(guān)法規(guī)政策的更新情況等。只有掌握所在組織和產(chǎn)業(yè)的核心風險、關(guān)鍵環(huán)節(jié)等信息，才能更為全面、客觀地作出審計評價，才能真正為公司經(jīng)營層提供管理建議。三是審計風險評估應當透過現(xiàn)象看本質(zhì)。目前絕大多數(shù)集團公司的內(nèi)審部門在開展工作時對問題的判斷往往局限于財務數(shù)據(jù)方面的監(jiān)督，而忽略了對管理風險的關(guān)注。審計人員在評估風險時，往往發(fā)現(xiàn)了問題直接關(guān)聯(lián)的內(nèi)部控制風險，而未能從全局通盤考慮、從業(yè)務全鏈條出發(fā)分析問題造成的連鎖反應。內(nèi)審人對風險的關(guān)注應當更廣泛、不局限，審計評價時不可僅僅聚焦問題表面。這要求內(nèi)審人員善于從項目實踐中總結(jié)、歸納經(jīng)驗，善于舉一反三，通過長期有意識地培養(yǎng)，形成帶著戰(zhàn)略思維開展工作的習慣。

2.加強頂層設(shè)計，建立內(nèi)部審計風險戰(zhàn)略管理機制。集團公司內(nèi)部審計的職責應當包括參與制定集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，預測和控制集團公司風險，保證集團公司有效地利用現(xiàn)有的經(jīng)濟資源，確保公司遵守法律、法規(guī)及政策等要求。促進審計理念的轉(zhuǎn)變，為集團公司內(nèi)部管理提供服務并創(chuàng)造價值將有助于內(nèi)部審計部門在集團企業(yè)中地位的提升。因此，在集團公司的頂層設(shè)計上，在內(nèi)部審計職能的規(guī)劃上，應當改革內(nèi)部審計機構(gòu)的設(shè)置，使內(nèi)部審計部門對集團公司最高管理層負責，并獨立于其他各管理層級，同時賦予內(nèi)部審計對所有職能部門進行審計的權(quán)限，以確保內(nèi)部審計應有的權(quán)威性。

3.重視人才培養(yǎng)，打造內(nèi)部審計風險戰(zhàn)略管理高效團隊。從集團公司戰(zhàn)略管理的角度考慮，視內(nèi)部審計人員的知識管理，加強知識儲備，通過各種形式和途徑，每年至少安排兩周的時間，組織內(nèi)部審計人員進行專業(yè)知識的培訓，培訓內(nèi)容可包括企業(yè)戰(zhàn)略、行業(yè)與業(yè)務信息、新興審計熱點、審計技術(shù)培訓，溝通技巧、法規(guī)更新、集團公司的新政策和程序、新實施的軟件和系統(tǒng)概述、數(shù)據(jù)分析等等。通過培訓，使集團公司內(nèi)部審計人員熟悉和掌握戰(zhàn)略、財務、運營、合規(guī)和信息技術(shù)等方面的技能，從而建設(shè)一支既擁有扎實審計技能又同時具備深厚專業(yè)知識和溝通能力，并能夠應內(nèi)部審計風險戰(zhàn)略管理的高效審計團隊。

4.強化組織建設(shè)，提供內(nèi)部審計風險戰(zhàn)略管理組織保障。為了有效加強集團公司本級對下屬子公司內(nèi)部控制管理及風險防范，必須建立多層次的內(nèi)部審計組織網(wǎng)絡，可針對下屬子公司控制模式的不同，采取不同的組織管理形式。如在集團公司董事會下設(shè)立審計委員會，其負責人由股東大會提名和任免，內(nèi)部審計機構(gòu)的負責人由審計委員會進行選聘任命，集團公司下屬不具備法人資格且屬于集團重要的分公司，應派專職審計人員或設(shè)立審計派出機構(gòu);具有法人資格的子公司根據(jù)自己的經(jīng)營規(guī)模單獨設(shè)立內(nèi)部審計機構(gòu)，并設(shè)在子公司監(jiān)事會的名下，向子公司的最高管理層負責，同時執(zhí)行雙重報告制度。

（作者單位：浙江華云電力實業(yè)集團有限公司）