企業大學構建探析?

呂仙

黨的十九大報告提出，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期。創新是引領發展的第一動力，是推動高質量發展的重要支撐，而創新的載體是來自各個領域的高質量人才。隨著人口紅利優勢的慢慢褪去，國內各大企業在“用工荒”困境當前，開始思考如何優化人才結構、開發人才潛能、提升人才效能、進一步激發組織學習以助力企業保持可持續性發展。人力資本培養及競爭成為了企業致勝的最后一張王牌。20多年來，企業大學的發展越來越受到中國實業界和學術界的關注。企業大學的建立，意味著系統性的人才培養已經成為公司戰略發展的關鍵環節。本文將研究國內學術界針對企業大學搭建的設計模型，并據此檢驗并論證G公司企業大學建設的完整性，進而對該企業大學未來的發展提出優化建議。

一、企業大學及設計模型

1.企業大學。對于企業大學的內涵，學者們給出的定義分為兩類：第一類認為企業大學是企業內部的培訓機構，是為企業培養高素質人才的教育實體，是“由企業自身創辦的、旨在適應技術發展需要而適時培訓企業專業技術人員的內設職業教育機構”;第二種觀點將企業大學的建設與公司戰略緊密結合起來，認為企業大學是“以企業文化、企業戰略為核心，運用現代科技手段按照混合式培訓模式設立的現實或虛擬化的企業學習基地，它以構筑企業全員培訓體系為基礎，通過企業文化的導入和企業學習習慣的培育，形成企業知識管理、人才加工、市場競爭的智力平臺，最終成為實現企業戰略規劃的有力武器”，突出了企業大學在實現公司戰略性發展進程中的重要性。兩種觀點實質上反應了企業大學發展的兩個階段，最初設立的目標是為了構建成人職業化學習的實體，搭建基于公司崗位序列的培訓體系。隨著發展成熟度的不斷提升，企業大學將跨入為以企業發展戰略為導向、以推動重點業務發展為目標的新階段，致力于構建企業內部學習生態圈。

2.企業大學設計模型。企業大學的有效運營及可持續性發展，取決于其價值定位及構建的系統性。國內學者針對企業大學的評估要素或者設計模型提出了一些觀點，對于企業創建企業大學起到了較好的指導作用。劉穎和吳峰（2014）從已有研究中歸納出戰略性、學習體系、知識管理、技術、人才發展和績效評估是企業大學設計模型的關鍵點。吳峰（2012）從場論模型角度提出了企業大學的評估模型——企業大學的評估體系包括戰略性、經濟性、組織學習、學習體系、學習技術、合作聯盟、領導力發展、人才發展、組織知識、品牌影響力、績效與變革、社會教育責任等十二項指標。葛明磊等學者通過華為大學的個案研究，在劉穎和吳峰的設計模型基礎上，新增了組織運營這一要素，豐富了企業大學設計模型。

二、G公司企業大學構建分析

G公司成立于1958年，是一家隸屬于能源央企的國際工程公司。經過多年的努力耕耘，G公司年年收獲豐碩的業績。G公司于2013年成立了企業大學“GEDI學院”。在成立GEDI學院之前，公司已經具備了一定的人才培養基礎，搭建了基于崗位體系的課程體系，并針對公司關鍵崗位開發了重點專項培訓。2013年，為了強化人才發展在公司戰略發展中的重要地位及作用，匯集并充分使用公司內外部資源，加速公司員工成長速度，公司成立了GEDI學院。經過6年的發展，GEDI學院逐步朝著成熟的方向前進，在助力公司戰略落地的過程中發揮了重要作用。

1.戰略地位。2013年，公司業務高速發展，領導班子在“走出去”、“電力市場轉型”等形勢當前，開始對公司未來的戰略定位進行了重新再思考。G公司處在“成熟期”及“變革期” 之間，是成立企業大學的最佳時機。為了支撐公司戰略轉型，培養一批具有較強業務能力的復合型人才，G公司成立了GEDI學院，致力于公司組織和人才能力提升，統一組織內部的管理語言，充分利用現有的優勢與資源，充分發揮潛力，幫助公司創造優異價值。

2.組織運營。①組織架構。GEDI學院掛靠在人力資源部下，主要運營人員為人力資源部培訓開發室成員，數量不多。為了確保學院的有效運營，在運營主體成員數量有限的基礎上，必須充分發揮各分公司/職能部門專業性，明確各方職責，確保分層分類培訓的全員覆蓋。GEDI學院自成立期就設置了GEDI學院的組織架構，明確了院長/副院長、GEDI學院運營中心及各分公司/職能部門分別承擔的職責。在學院的架構中，企業管理、項目管理、商務管理、專業技術及國際發展等領域的培訓策劃、組織及課程開發未設置實體機構進行管理，主要采取GEDI學院運營中心指導，聯合相關分公司/職能部門針對所屬領域重點培訓項目進行開發及組織。

②制度體系。為了保障全院培訓分級管控的順利實施，GEDI學院編制《員工培訓管理辦法》及《GEDI學院管理辦法》。《員工培訓管理辦法》主要針對員工的培訓申請、報銷、宣貫、積分登記、總結報告等全過程管控做出明確的規定。《GEDI學院管理辦法》主要針對GEDI學院的運營、三級培訓管控的范圍及主體、網絡學院的維護等進行規定。

③多種管理工具支撐重點項目開發。GEDI學院一直以來使用多種管理工具開發重點專項培訓，采用戴明環工具進行培訓項目的反思及改進。GEDI學院運營中心接到新的培訓任務時，通過深入業務進行訪談、問卷調查、分析業務相關書面材料或者崗位職責等多種方式幫助需求方挖掘業務痛點及培訓需求，梳理出配套的課程及相應的學習方式，同時結合課程的個性化程度確定是否外請講師還是內部開發。通過一系列前期的準備，最終形成一套聚焦業務的人才培養方案。

3.學習體系。GEDI學院基于專業技術、項目管理、行政管理三條主要職業發展通道，開發了分層分類的覆蓋全員的培訓項目，確保培訓課程緊跟崗位需求及公司戰略發展的要求。①落實大戰略，鑄造后備人才隊伍。為了全面融合企業戰略、崗位需求和員工個人職業發展，廣東院借助全院優勢資源，開展“雄鷹計劃”培訓項目，以高端崗位能力模型為參考目標，對專業技術、項目管理、行政管理三個通道上不超過35歲的高潛人員進行個性化培養，促其快速成長為德才兼備、精于管理、技術領先的骨干人才。

②搭配新理念，加速提升領導力。在市場競爭形勢錯綜復雜的今天，企業管理者需要不斷地修煉以從容應對未來更多的不確定性及復雜性。GEDI學院的核心使命，就是要培養管理者敏銳的市場洞察力、戰略思維能力、創新思維能力及數字化敏銳度。為此，GEDI學院與國內外知名高校及培訓機構合作，通過“送出去”及“請進來”的方式，開展各層次的領導力培訓。

③聚焦重點業務，多項重點培訓落地。近年來，GEDI學院針對公司在項目管理、商務管理及重點技術領域亟待提升的能力，開發了包括“國際商務經理特訓營”、“項目經理特訓營”、“英語專項培訓”、“GEDI大講堂”、“海上風電專項培訓”在內的多個重點專項培訓，通過崗位認證、訓賽結合等多種方式，推動培訓項目的有效實施。

4.學習技術。GEDI學院成立后，學院對網絡平臺的培訓管理功能進行了優化，實現了重點培訓專項全過程管理的電子化，大大提升了管理效率。2018年，隨著系統功能的老化及國內新E-learning功能的豐富化和云技術的成熟應用，GEDI學院停止了舊系統的使用，租賃了新的培訓平臺，充分利用APP端及平臺技術的便捷性、高效性，在內部掀起一輪新的學習熱潮。

5.知識管理。G公司利用網絡學習平臺進行內部知識的管理。這里所指的知識管理主要是聚焦在內部課件及課程所涉及到的學習資源的管理。

6.人才發展。GEDI學院的培訓體系依托于公司的崗位體系及勝任力素質模型而建，目標在于促進各職位通道、各層次的人員發展。除了確保各崗位員工可以輕松獲取滿足崗位職責所必備的知識、技能及素質類培訓外，GEDI學院還通過職業生涯規劃填報及做好各重點專項學員學習情況觀察等方式，幫助員工獲得公司內部其他崗位機會。GEDI學院每隔3年組織一次員工職業生涯規劃數據填報，通過收集員工職業生涯規劃信息，上級主管及人力資源部將更好地掌握員工的職業選擇動態，有助于內部人力資源二次配置的實施。

7.培訓效果及評估。根據柯式四級評估的理論，GEDI學院主要聚焦在一、二級評估，與業務結合緊密的項目，分公司在人力資源部的指導下進行三級評估。GEDI學院組織的重點專項培訓具備一定的完整性，培訓結束后，學員須對課程及講師進行多維度的打分。同時，為了確保學員對知識的掌握，組織方還將通過線上線下考試、行動學習及答辯、崗位實踐等多種方式對培訓效果進行驗證。

三、總結

GEDI學院作為G公司戰略發展的智庫及人才培養基地，不斷結合國內外關于企業大學運營的理論，關注培訓技術的更新換代并消化運用到培訓開發和實施中。未來，GEDI學院在未來將更多關注知識管理的范疇，為員工碎片化學習、課程開發及案例庫建設的信息來源提供新的渠道。

（作者單位：中國能源建設集團廣東省電力設計研究院有限公司）