媒體融合視野下主流媒體的經營管理探討

陳曦

摘? 要? 媒介融合視野下的主流媒體的轉型和變革，本質上就是在市場環境中重新獲取和整合媒介資源的過程。因此，主流媒體的經營管理是在動態變化的市場環境中進行的，其策略也會隨著市場環境的變化而變化。在短期市場內，主流媒體進行平面靜態的“量變”，即通過尋找自身優勢以適應市場發展;在長期市場內，則進行立體動態的“質變”，即通過整合內外部資源進行全方位升級。最終，實現主流媒體的融合轉型之路。

關鍵詞? 新型主流媒體;經營管理;市場環境

中圖分類號? G2? ? ? 文獻標識碼? A? ? ? 文章編號? 2096-0360（2019）22-0045-02

習近平總書記在2014年8月18日召開的中央全面深化改革領導小組第四次會議上明確指出，我國媒介融合的目標，就是要建設一個由一批新型主流媒體和幾家新型媒介集團構成的現代傳播體系。可以看出，在頂層設計中，媒介融合被界定為建設新型主流媒體的路徑之一，并應當具備形態多樣、手段先進、具有競爭力等特征，這說明新型主流媒體是傳統媒體與新興媒體一體化融合發展的“產物”，其核心作用就是要提升主流媒體在網絡空間的輿論引導功能[1]。

以往傳統媒體在新聞報道中處于“第一傳播渠道”的地位，而現今媒介外部環境呈現出不同于以往的格局，即新舊媒體同臺競爭。因此，各媒介組織的經營管理亟需進行戰略調整，傳統主流媒體向新型主流媒體的轉型刻不容緩。那么，主流媒體想保持競爭中的決勝地位，必須將眼光放遠，充分考慮市場環境全局，制定媒介組織在經營管理上的從短期到長期的發展戰略，

1? 媒體組織與市場環境的關系

近年來，微博、微信、短視頻等社交媒體興起并迅速普及，賦予了社會公眾話語權，也在一定程度上改變了受眾獲取信息的習慣，使得不少傳統媒體由原來的“引領者”變成了“追隨者”。盡管傳統媒體已經開始在新媒體平臺上積極探索，但由于技術不健全、資金投入不足、經營不完善等問題，尚未能完全有效地依托新媒體的技術優勢、傳統媒體的公信力，實現最終的優勢聯動運營，以產生新的傳播力和市場競爭力。

對一個媒體組織而言，其自身所擁有的技術、人才、資本等資源都是可轉換為內容產品的生產要素，同時作為新媒體時代的衍生品，諸如用戶、流量、廣告資源以及合作方關系等是具有價值的資源。如何合理有效地運用這些資源和要素，讓他們發揮作用，是媒介組織規劃一切經營管理戰略的關鍵。

在技術引領媒體升級的初期，媒介所發生的變化只是形式與內容上不顯著的量變，在一定時空內呈現出相對平衡和靜止的形態。此時，對于有限資源的爭奪，決定了誰能在短期市場占據一席之地。而從長期來看，技術的發展使得市場環境發生變革，越來越多的新型媒介形式涌現，媒介組織所擁有的生產要素和資源所呈現的價值也在不斷變化之中，舊有市場優勢的衰減和新興市場價值的提升，最終將推動媒體組織在媒介融合的大環境下發生質變。由此可見，媒介組織的進化過程，呈現出從平面靜態的“量變”到立體動態的“質變”趨勢。在此種情況下，短期內增加要素投入和長期持續地自我革新，都能使得媒介組織在渠道、業務與產業等方面更好地融入新興市場。

2? 短期市場：認清自身優勢以適應現有市場

在新媒體平臺誕生的自媒體、短視頻媒體等，將與主流媒體展開激烈的媒體資源競爭。此時，解決與其他媒體組織內容同質化的問題，才是建設新型主流媒體最為關鍵的目標。那么，媒體組織只有依靠核心競爭優勢，沿著“長板理論”“差異化經營”的策略，才能在市場上占據一席之地，成為短期市場上的贏家。

2.1? 精準定位，進行差異化經營

面對媒介融合產出內容同質化、市場資源重疊化的情況，媒體組織要對自身資源的優劣勢、競爭對手優劣勢，以及媒介用戶的消費需求與偏好形成客觀認識，進行自身品牌的精準定位，以區別于其他媒介組織進行差異化經營。中央媒體先天的品牌優勢、雄厚的資本積累、國家政策的扶持，都使得中央媒體擁有成為全國性新型主流媒體集團的實力;而地方媒體憑著地緣優勢，搭建地方性的一體化媒體集團，自2018年起，湖南日報社代理、運營和維護湖南省政府門戶網站信息發布欄目，其中“三湘話語”“答卷”“政務圖解”等特色專欄被評為2018年中國政府網站建設與管理優秀案例，其定位是建成地方性的新型主流媒體集團。

2.2? 尋求合作，搭建聯合網絡經營

在融合轉型過程中，一些處于被動的弱勢媒體原有資源優勢被擠壓，短期內難以取得新的資源優勢，還存在一些資源有限的媒體難以找到自身的競爭優勢。那么，尋求合作以搭建聯合網絡來抵抗外部壓力是可行的。

一方面，為對抗其他媒體組織和平臺的壓力，可以尋求從上到下、從中央到地方的聯合。例如，在兩會報道中，江蘇廣播電視臺搭建了“直通北京”演播室，通過云平臺實現了電視、廣播以及新媒體平臺信息的融合生產和發布。這是未來全國新型主流媒體通過緊密協作，實現平臺共享的有利探索。

另一方面，為實現信息的有效對接和共享，同層級之間可以搭建跨區域乃至跨行業的聯合平臺，以對抗來自同行業高層級的競爭壓力。例如，2017年5月，東方網與上海銀行總行建立了長期戰略性合作伙伴關系，雙方就投資、擔保等業務領域實現信息共享及平臺整合。這使得媒體平臺功能有效拓展，平臺的用戶吸附能力也隨之提升。

2.3? 增強實力，內部基因優化經營

隨著媒體融合向縱深發展，建設新型主流媒體不但要在形式上“新”，內部基因也要“新”，只有將內部基因優化的方向和媒體發展進化的方向統一起來，才能為即將到來的“質變”做好準備。在資源投入與技術水平相對固定的前提下，媒介組織可通過在體制機制、內容生產、產品形式等內部基因上進行優化，以此提升資源利用效率。

例如，新中國成立70周年閱兵前后，新華社與騰訊一同打造的“NO.70時光機”，不同于以往的傳統長途，植入了互動海報和游戲彩蛋，讓用戶參與感更強，這便是主流媒體為轉型而進行產品形態的升級。

2.4? 長期市場：整合內外部資源進行全方位升級

從長期看，新型主流媒體的市場競爭是在動態變化中進行的。因此，雖然當下新型主流媒體的建設以見雛形，但是5G的發展使得更多的技術得以發酵，智能媒體、虛擬現實、交互終端等技術在媒體上的使用，一方面將帶來媒體行業從可讀到可視、從一維到多維的更多可能，另一方面將顛覆當前的媒體環境。例如，在2019年國際籃聯籃球世界杯賽事中，由我國主導設計、集成建造的全球首臺“5G+8K”轉播車首次示范應用并符合預期效果。這種因技術帶來的變革，會使得媒介組織釋放在短期市場中的約束，實現全方位變革。

2.5? 剝離同質化的傳統業務，發展全新業務

從短期到長期，傳媒市場將發展到一個產業與市場高度融合的臨界點。當下，新媒體的發展對傳統媒體造成了前所未有的沖擊，截至2018年12月31日，發布停刊、休刊消息的報紙達42家。而在技術升級、傳播無界化特性凸顯的情境下，同質化的內容和傳統的盈利模式將面臨出局。

對此，新型主流媒體在媒介融合視野下，應做出理性的判斷，及時舍棄傳統業務中的同質化資源，將從中剝離出的資源投入到新市場中，發展具有升值潛力的全新業務[2]。例如，自2018年8月獲批進行的《新京報》《北京晨報》和千龍網的整合方案，三家媒體彼此合力、融合發展，最終都提升了整體效能質量，激發了市場活力。這既是市場倒逼的成果，也是媒體融合轉型的必經之路。

2.6? 內外聯動，整合資源

現階段，主流媒體仍在不斷探索融合轉型之路，通過從上到下搭建新媒體矩陣、建立全媒體中心等手段，不斷整合平臺、技術、內容等方面。然而在未來，手機終端帶來的具有即時性、無界性的信息傳播將使得用戶對媒介產出內容興致不高。那么，等待下一個能夠吸引用戶的“智媒”入口，將會是媒體組織下一個需要占領的市場和亟需探索的商業空間。在此情形下，主流媒體可以與技術公司、互聯網公司、通信公司以及各種新業態初創公司達成合作，牢牢把握新渠道開拓的動向[3]。例如，2019年10月21日，中國日報利用華為Mate30對“互聯網之光博覽會”進行5G直播，利用世界科技界的前端技術，呈現了全方位、立體化的新聞。

另外，在主流媒體轉型過程中，出現了媒體資源“整”而不“合”的問題，甚至一些主流媒體忽視甚至無視自身內容產品的創新與用戶需求連接，只顧融合空間和平臺。對此，新型主流媒體建設過程中的經營管理，要重視對既有的資源、人才、內容、技術、渠道等方面進行整合，形成相輔相成的良性循環。例如，陜西廣電集團和京東集團于2017年6月簽訂了戰略合作協議，雙方將在產品供應、物流配送、精準營銷、商業直播等方面開展全方位、多層次的業務合作[4]。

3? 結束語

媒介融合視野下的“新型主流媒體”經營管理是在動態變化的市場環境中進行的從短期到長期的拉鋸戰。其轉型和變革，本質上就是在市場環境中重新獲取和整合媒介資源的過程。對于主流媒體而言，在短期媒介市場進行“量變”的適應，不是簡單的對平臺融合的適應，更多的是對媒介組織自身優勢的精準定位，優勢難尋的情境下去尋求平臺、內容等方面的合作，最后要緊跟形勢對組織內部基因進行優化，為其長期發展打好提前量。那么，在長期媒介市場進行“質變”的升級，更多的是由于技術力量、商業力量的進駐帶來的升級和變革。因此，主流媒體在此階段的經營管理，一定要注重舍棄同質化業務，開展全新業務，進行內外聯動的資源整合。

參考文獻

[1]江東波.媒體融合視野下的“新型主流媒體”建設與創新[D].廣州：暨南大學，2015.

[2]卜彥芳，董紫薇.調適與突破：新型主流媒體生態位經營新策略[J].青年記者，2019（10）：19-22.

[3]卜彥芳，董紫薇.智媒時代主流媒體如何構建自己的生態圈[J].中國廣播，2019（1）：10-16.

[4]各地進展[J].廣播電視信息，2017（6）：11-12.