基于價值鏈分析的企業財務管理轉型研究

李妍婷

【摘要】 ?企業管理者從未放慢財務管理轉型升級的步伐。經濟新常態下的信息革命浪潮、會計準則的持續趨同給財務管理工作者提出了新的命題，商業模式的創新、企業戰略管理的變革也亟需財務管理轉型配合，財務共享中心、財務云等財務管理新思路、新方法層出不窮。文章在分析企業財務管理內外部形勢的基礎上，提出基于價值鏈分析的企業財務管理轉型方法，并借助案例進行分析。

【關鍵詞】 ?財務管理轉型;價值鏈分析;財務信息化建設

【中圖分類號】 ?F275 ?【文獻標識碼】 ?A ?【文章編號】 ?1002-5812（2019）23-0053-03

一、企業財務管理所處環境

（一）外部環境分析

1.信息革命與產業革命交匯。習近平總書記指出，當前，世界正處在新科技革命和產業革命的交匯點上。科學技術展現出廣泛的融合性、創新性。大數據、云計算、財務機器人等，都給企業財務管理提出了新的命題。如果說手工記賬時代是財務管理的1.0時代，ERP標志著財務管理進入了2.0時代，那么智能財務、云財務等技術的出現使得財務管理以前所未有的大跨步進入了財務3.0時代。僅財務機器人一項，就可以將財務管理人員從傳統的記賬（記錄）、算賬（計量）中解放出來，簡單、可重復的工作可以根據設定的邏輯交由計算機自動實現，使財務管理人員的精力從過去的簡單重復勞動轉到考慮財務管理如何服務企業戰略上來。

2.會計準則的持續趨同。2019年9月23日，財政部發布《企業會計準則解釋第13號（征求意見稿）》，指出準則解釋的出臺是為了解決企業會計準則在執行中出現的問題，同時保持我國企業會計準則與國際財務報告準則的持續趨同。會計準則的國際趨同是我國推進改革開放，尤其是自加入世界貿易組織以來我國不斷參與國際金融監管的重要舉措。會計準則的國際趨同已成為全球多數國家或地區的共識。準則趨同是一個漸進的過程，這就要求財務管理人員做好打持久戰的心理準備。

（二）內部形勢分析

1.商業模式創新倒逼財務管理創新。實務界和學術界對商業模式概念的內涵與外延存在不同的看法。經濟學視角對商業模式的定義為企業獲取利潤并追求利潤最大化目標過程中的方式、方法與途徑的結合，這是一種主流的方法論觀點。實務界和學術界對財務管理目標的定義也存在諸多爭議，如產值最大化、利潤最大化、股東財富最大化、企業價值最大化以及相關方利益最大化等。從二者的定義與目標可以看出，商業模式與財務管理的目標基本上是一致的，并且主流的商業模式中都融入了財務管理的要素。商業模式的創新，必然引發存在緊密內在邏輯關系的財務管理進行“配套”革新。

2.戰略管理變革對財務管理提出的新要求。根據美國哈佛大學教授邁克爾·波特（Porter M.）對企業戰略的傳統定義，戰略是企業為之奮斗的終點與為達到終點而尋求的途徑的結合物。企業的財務管理目標就是傳統企業戰略中的“終點”與“途徑”的結合。當組織的外部環境或自身的內部資源發生變化時，企業的戰略目標也會發生變化，企業管理者需要對戰略方向或發展方式作出調整。財務管理戰略是企業戰略的重要組成部分。隨著企業整體戰略的變革，財務管理戰略也需要及時調整：首先要構建現代化的企業戰略財務管理體系;其次要提升企業的財務預算管理能力;最后要增強財務管理與戰略管理的協調聯動。

二、基于價值鏈分析的企業財務管理轉型

（一）財務管理轉型的概念

財務管理轉型的概念較為模糊，大致可以從以下幾方面對其進行理解。

1.財務管理轉型的動因分析。可以從外部宏觀環境與內部資源能力的變化兩方面考慮。企業管理人員的創新動力是財務管理轉型的重要動因。企業管理人員尤其是財務負責人對實現財務管理在企業戰略過程中的重要性的深入認識，是企業財務管理轉型最直接、最具推動力的動因。當前財務管理實務中存在的諸如單純利潤至上、目標的短期化、績效考核指標設定不合理等問題，也是財務管理轉型的重要驅動因素之一。

2.財務管理轉型的層次劃分。財務管理轉型應從理念和技術兩個層面進行。目前比較熱門的財務共享服務、財務機器人等，從某種程度上來說側重于技術層面上對傳統業務處理方式的升級。理念的轉型是財務管理轉型的更高層次，是財務管理轉型的“靈魂”，在整個轉型過程中起到統馭性、前瞻性、指導性的作用。

（二）財務管理轉型的思路與原則

1.總體思路。財務管理轉型應該以服務企業戰略為中心，立足理念創新、技術創新兩個基本點，從組織與人才、服務交付模式、業務自動化、風險與控制等方面做好轉變。

2.具體原則。第一，財務管理轉型要從企業自身條件出發。例如財務共享中心雖然具有諸多優勢，但其實施需要與之對應的企業業務全球化、組織分散性、業務流程標準化等特點。本地化企業貿然實施該模式可能會因“水土不服”而失敗。第二，要堅持系統性、整體性原則。財務管理轉型是企業戰略變革的重要組成部分，是企業管理變革的一個方面，必須以項目管理的理念來推動。第三，成本與收益均衡。財務管理的轉型升級要統籌兼顧，做好計劃，避免投入過多的人力與精力卻未取得理想的效果。第四，風險防控。風險的防控不僅僅是內部控制的要求，也是財務管理轉型升級中的“紅線”，效率的提升以及成本的降低不能突破風險防控的底線。

（三）價值鏈分析與財務管理轉型

1.基于價值鏈分析的財務管理轉型的基本理念與特點。價值鏈分析是由邁克爾·波特在1985年出版的《競爭優勢》一書中提出的分析方法。價值鏈分析方法將企業內外部創造價值的活動分為基本活動與輔助活動，并按照與企業核心競爭力相關的程度建立價值標準，對上述活動進行評價。

基于價值鏈分析的財務管理轉型是指通過應用價值鏈分析方法，在企業財務管理轉型過程中，對企業價值鏈和價值活動進行分析與歸類，量化價值鏈條上各個環節的價值，確定財務管理的重點，以進一步對管理流程與業務流程進行有針對性的改進的一種系統設計。

基于價值鏈分析的財務管理轉型具有以下特點：第一，有助于建立財務管理目標，強化企業核心競爭力，與企業戰略變革相適應。第二，在分類與量化評價的基礎上對企業財務管理流程進行整合再造，減少不必要的管理成本，提高財務管理效率。第三，可以結合風險模型，在改進管理流程與業務流程的過程中有效控制風險。在設定量化評價標準時，可以提前設定風險的權重，而不需要將風險管理作為單獨的一項工作來對待。

2.價值鏈分析應用于企業財務管理轉型的基本步驟。

（1）識別與分解。將價值鏈分析方法應用于企業財務管理轉型升級，要先將企業的所有流程進行匯總與分解。流程的匯總可以采用文字描述法或流程圖法，每一種方法都應該產出流程的總體描述與各個環節對價值的影響、風險因素與控制手段。流程的匯總與分解是描述性的，而不是評價性的，結果表達的中立性對于后續的業務評價是十分重要的。價值鏈應分解到最末一環節，以確保“相互獨立，完全窮盡”。

（2）價值標準的建立。評價標準的建立要以企業總體戰略為終極目標。企業的戰略有時是模糊的，不容易把握。這時可以將企業設定的中長期目標作為企業的戰略表現，而對戰略表現的分析是抓住企業戰略的“牛鼻子”的有效途徑。職能戰略的簡單匯總有時并不完全等同于企業戰略，但通常來說對職能戰略的分析有助于建立價值評價標準。

（3）評估與分類。在前期對流程進行匯總與分解并建立價值標準的基礎上，對價值鏈上的各個環節進行“打分”。雖然在實務中很難確立一個科學而又符合企業實際的標準體系，但是并不能因此而放棄量化方法。評估分類的目的在于篩選出哪些財務管理環節是“有價值”的，哪些是“浪費時間又沒有價值的”。

（4）流程再造。在上述分析的基礎上，在明確了企業財務管理轉型的重點、優化企業財務管理流程的基礎上，可以進行業務流程的再造。流程要通過制度予以固化，PDCA循環可以消化吸收已經識別但未解決的問題（也許是風險所在，也許是對企業有價值但囿于現實條件而無法實現）。

3.財務管理轉型應注意的其他問題。第一，組織問題。財務管理轉型在企業中一般是由財務負責人牽頭負責的。從財務部門與其他管理部門及生產、采購、市場、銷售、IT等部門抽調骨干人員組成工作小組是有效的推進方法。第二，高級管理人員的支持。在實施財務管理轉型的過程中，會影響現有流程的執行以及企業文化、財務人員的工作習慣、利益等，因而可能遭受阻力。高級管理人員的堅定支持與利弊權衡、說服溝通是十分有必要的。第三，不論采用何種方法，財務管理轉型升級都不是一蹴而就的。PDCA循環不僅可以應用于未解決的問題，也是財務管理轉型適用的方法論。

三、具體路徑探討——以M機械制造有限公司為例

（一）案例公司財務管理概況

M機械制造有限公司（以下簡稱M公司）成立于1992年，專業從事制動卡鉗的研發與生產，注冊資本3 000萬元，2018年營業收入8 000萬元。財務管理工作由財務部承擔，由一名分管的副總經理負責聯系。財務部由資產、資金、稅務、預算、供應鏈、會計六個經理分管各項具體業務，組織架構如圖1所示。

由于歷史原因，該公司40歲以上老員工占員工總人數的30%，這部分人員普遍學歷較低，思想與業務能力均難以適應現代財務管理的需求。人員問題導致M公司于2008年推行ERP系統時因阻力較大而上線失敗，系統功能不完善，花費了巨額費用卻成為“半拉子”工程。隨著公司業務的拓展，公司聘用了職業經理人，高層管理人員也逐步意識到了財務數據的重要性。

（二）M公司財務管理轉型之路

基于上述問題，M公司開始推行基于價值鏈分析的財務管理轉型。

1.組織與人才。對財務部人員進行考核，考核不合格的人員責令限期學習，不具備上崗條件的人員在公司內輪崗或者辭退。空余崗位由重點財經類大學優秀畢業生擔任。對前期外派的財務經理與內部的六位經理進行輪崗。定期開展內部學習與考核，提升在崗人員的工作能力。

2.業務流程再造——以差旅費報銷為例。M公司業務流程再造前差旅費報銷一般流程如圖2所示。

原差旅費報銷流程中，出差審批與報銷由經辦人在線下填寫審批單交領導簽字審批，審批完成后交財務部審核、付款、記賬。經辦人填寫報銷單及財務部審核為業務流程的關鍵環節。此外，由部門預算員核實預算是否超支，業務經理確認業務的真實性。該流程存在的問題是，部門經理僅僅做出形式上的審批，并且經常因為出差等原因造成審批時間的延長。

M公司財務部在充分調研的前提下，對差旅費報銷流程進行了深入的價值鏈分析，找出了審批流程中的“低價值”環節，借助信息中心的力量，完成了審批流程從線下到線上，從兩個流程到一個流程的轉變。流程修改點包括：（1）取消部門預算員審核環節，改由系統控制預算執行。（2）限額以下的報銷單由業務經理簽批，限額以上的報銷單由部門經理簽批后交財務部審核。（3）限額以下的業務經理報銷單也需交部門經理簽批。

從實施效果上看，M公司基本上實現了財務流程的再造目標，并且找到了后續待優化點。流程再造后，差旅費的報銷審批時間由原先的5—7天降至3—5天。該流程再造項目的實施，也使業務人員養成了線上辦公的習慣。財務人員的審核流程精簡了簽字是否齊全的審核環節，可以將更多的精力放在業務實質合規、數據分析及決策支持方面。

3.財務信息系統的建立。為擺脫過去“數據不出財務”的困境，提升財務管理服務戰略的價值，財務部改變了過去的報表模式。首先列出報表清單，對每個報表的數據什么時間要、要什么內容，與需求部門進行深度溝通，刪除一部分沒有實際價值的報表，精簡了部分報表的內容。其次，對管理決策有意義的數據，或者相同內容需要提供給不同部門的數據，在賬務處理規范化的基礎上，后臺開發數據報表，實現大部分常規報表的自動取數。再次，建立統一的信息平臺。對于經營決策有用的財務指標，業務部門在信息平臺填報數據需求后，財務部接收需求，并在限額內提供信息。生產、市場等部門需要的財務數據可以實現平臺實時更新。最后，根據數據間的勾稽關系，由信息平臺自動識別出異常數據，并通過短信、郵件等形式向財務人員推送異常提示，及時發現生產過程中存在的問題。

4.統一信息平臺擴展。財務部在實施線上審批的過程中發現，原業務流程中存在的數據重復采集與傳遞過程，不但浪費時間，而且容易因為不同部門采集的數據口徑不一致而造成的決策層的無所適從。為解決數據口徑不一致及重復采集問題，財務部主動向董事會提交信息平臺擴展的議案并獲得全票通過。該議案的實施以現有的財務信息平臺為基礎，插入業務數據的錄入接口，開發財務業務通用報表，并預留了自定義報表的功能。報表之間通過“維度”進行數據的關聯，如采購申請、采購訂單、發票錄入、報銷付款、材料領用，都可以使用采購申請時生成的“預留號”進行跟蹤。

解決數據重復錄入問題的基礎之一是數據標準的制定。財務部牽頭在采購部、生產部、市場部及信息中心等部門的配合下，制定了M公司的信息平臺數據錄入標準。對各個部門的數據錄入人員，經培訓考核后開通錄入賬號。系統設定數據異常檢驗規則，在前期數據積累的基礎上，對數據之間的關系進行邏輯設定。如果錄入的數據出現異常，則在錄入界面進行提醒，錄入完成后定期出具數據質量報告。

5.服務交付模式。在財務管理轉型升級后，財務部完成了服務交付模式的兩個轉變。一是轉變財務管理人員“報賬先生”的角色定位，從算賬記賬轉化為出謀劃策的“戰略參謀”。隨著公司業務的不斷拓展，組織架構調整為事業部制，并且公司與各個事業部負責人簽署了績效目標協議，值得一提的是模擬事業部的獨立核算，在分攤公共費用的基礎上，各個事業部需要實現獨立核算。為此財務部從過去的職能分工類型，劃分為基礎財務部與事業部財務部兩個部分，基礎財務部提供財務會計報告與資金的集中管理。事業部財務人員受財務部與事業部的雙重考核，參考子公司的財務負責人進行定位。事業部財務人員分享事業部經營的年終績效獎金，這部分人員的工作積極性得到了極大提高。二是服務交付模式從過去的被動取數到主動參與。在統一信息平臺逐步擴展及規范運行后，標準化數據的獲取與分析為財務管理人員分析財務報告提供了無限種可能。財務部總經理在公司董事會上的重大決策中不斷加強話語權。

6.自動化。以差旅費報銷的流程再造為例，部門預算控制從過去的人工控制轉變為現在的線上控制、系統控制。系統控制降低了預算控制中的隨意性與主觀性，避免了舞弊現象的發生。并且原來專職的部門預算員工作完全被系統所替代。差旅費的審批中住宿標準核實及補貼的自動計算也大大降低了財務部審核人員的工作量，并提高了準確率。

四、結語

M公司基于價值鏈分析的財務管理轉型推行了一年多的時間，財務管理工作聚焦業務效率的提升已經取得了優異的成績，后續仍需在聚焦價值創造與聚焦公司戰略上下一番苦功。財務管理轉型是企業適應內外部環境變化，滿足商業模式創新與戰略變革的重要舉措，只有堅持方法創新與風險控制結合、堅持成本收益均衡、堅持理論創新與方法創新結合，才能不斷取得階段性勝利。

【主要參考文獻】

[ 1 ] 張家婷，朱兆珍.商業模式與財務管理的邏輯關系分析[J].商業會計，2018，（16）：52-53.

[ 2 ] 郭晗.財務管理在企業價值創造中的核心地位研究[D].西安建筑科技大學，2006.